愛馬仕家族:闡釋“文化=商業價值”的完美等式

在眾多奢侈品牌不斷出招應對日益突出的“高端形象與商業利潤”矛盾之時，愛馬仕在堅持高端定位和內生增長的同時，恪守家族控股和品牌獨立的立場。伴隨家族成員間的代代相傳，愛馬仕的產品線不斷豐富，規模日益擴大，品牌知名度逐步提升，盈利能力也持續增強。上市至今，愛馬仕銷售規模擴大了5.5倍，但凈利潤卻增長了12倍。這些都是支撐其股價的基本面，也是引得LVMH總裁阿諾特孜孜以求的根源所在。

創立時間：1837年

上市公司：愛馬仕（Hermes)， 市值156.3億歐元

旗下品牌：愛馬仕、鞋履品牌John Lobb

新財富“第五屆資本圈最推崇的奢侈品牌”最具代表性的奢侈品牌第一名，皮具類第一名，珠寶首飾類第一名

盡管歐債危機、美債危機如影隨行，但“好東西”依然不缺買家，哪怕代價不菲。

在2011年12月初舉行的一場手袋專場拍賣上，一只18K白金配件并鑲有鉆石的紅色鱷魚皮手袋以逾20萬美元的高價落槌，成交價整整是之前估值的2.5倍。沒錯，它就是出自愛馬仕的Birkin。這個需要一名熟練工匠花費18到25個小時手工打造的手袋，其巴黎工作室每周只能制作5只，卻需要供應全球所有的愛馬仕專賣店，也因此，該手袋擁有一個長達5年的“等候購買顧客名單”.再加上貴金屬、鉆石和稀有皮革，賣出20萬美元的高價似乎也是情理之中的事了。同場拍賣的另外三只愛馬仕手袋最終的成交價格也在8-11.3萬美元之間。

除了愛馬仕商品的零售價格，同樣堅挺的還有其股價。過去一年，相較于大市的愁云慘淡，愛馬仕股價一路上揚了48%，即便是這兩年紅得發紫的英國手袋品牌Mulberry也只能甘敗下風（附圖）。將時間軸拉長到五年，愛馬仕依然是當仍不讓的領跑者，漲幅超過160%，同期LVMH、PPR、歷峰、斯沃琪和巴寶莉的增幅則分別為47%、3.6%、-2.4%、80%和99%。以市盈率來衡量，其43倍左右的P/E是行業普遍水平的兩倍左右。

作為堅持高端定位、不盲目擴張的奢侈品牌典范，從1993年上市至今，愛馬仕銷售規模擴大了5.5倍，但凈利潤卻增長了12倍，凈利潤率也從約8%逐年上升到17.5%左右。另一方面，家族長期的控制地位讓愛馬仕得以保持品牌的獨立性，避免了過度的商業化，塑造了品牌貫有的“高高在上”的形象。這些都是支撐愛馬仕股票優異表現的基本面，也是引得LVMH總裁阿諾特孜孜以求的根源所在。

家天下：拒絕被狩獵

2012年12月20日，LVMH再度收購了0.88%的愛馬仕股份，頗具耐心的阿諾特一點點地蠶食著愛馬仕，而愛馬仕則步步為營，通過各種方式防范LVMH的狩獵，堅守著170多年來 “獨”善其身的狀態。甚至，在現任第六代掌門人帕特里克·托馬斯上任之前，愛馬仕一直都由家族成員領銜，這其中除了第四代掌門人羅伯特·杜邁（Robert Dumas-Hermès）是以姻親關系進入家族之外，其余都是父子傳承，而羅伯特·杜邁也在婚后將“愛馬仕”加在了自己原本的姓氏之后。

托馬斯上任之后，原本由第五代領導人讓·路易·杜邁一肩挑的職能一分為三，兩位第六代家族成員皮埃爾·亞歷克斯·杜邁（Pierre-Alexis Dumas，2011年2月上任創意總監）和艾克塞爾·杜邁（Axel Dumas） 分別出任創意和設計總監。領導層變更之初，外界普遍認為這是愛馬仕家族逐漸放松對其控制的信號，但托馬斯一再強調“絕不會出售愛馬仕”。并且，在其上臺一年后，股東大會還通過了將股票一拆為三的決議，攤薄股權，以備將來反收購“毒丸”計劃之用，愛馬仕堅持獨立經營的決心可見一斑。

事實上，早在上世紀80年代末，時任CEO的讓·路易·杜邁（Jean-Louis Dumas），在目睹了阿諾特是如何把原本掌權的威登家族趕下馬之后，就設計了兩道屏障，以防止愛馬仕家族遭受類似的攻擊，從而被非家族成員接管生意。首先，1989年，他成立了一個只能由家族成員參加的特別委員會émile Hermès SARL，管理層的任免以及公司的戰略都由其決定。其次在1993年，他把愛馬仕20%的股份上市流通，隨后又追加了8%。上市流通的股票對公司不具備任何管理權責，LVMH所收購的正是這部分股票。

如今，面對阿諾特的頻繁出手，盡管愛馬仕73%左右的股權分散在200多位家族成員手中，但是為了更有效地阻止類似的惡意收購，從2010年秋得知阿諾特已經私下收購了愛馬仕17%的股份后，一家非上市的家族控股公司就一直在籌劃中。2011年12月底，集中了家族成員手中50.2%愛馬仕股份的控股公司H51終獲法院批準成立，不僅將股份鎖定20年，并且一旦有家族成員出售手中的股份，H51享有優先購買12.3%的權利。

但并非所有的家族成員都同意這一做法。尼古拉斯·皮埃什（Nicolas Puech），第四代掌門人讓·路易·杜邁的侄子，選擇不加入新成立的控股公司。擁有愛馬仕近6%股份的皮埃什，是家族內最大的私人股東。他一早就公開反對成立控股公司，認為這對保護愛馬仕免受LVMH染指并無實際意義。在他看來，鎖定家族成員手中的股份將不利于他們行使自己對集團的管理權，而“每個人的自由就是我們長久團結的最好保證”。并且，與絕大多數家族成員激烈地反對LVMH的收購不同，他并不認為愛馬仕與LVMH沒有合作的可能，“如果這樣做對愛馬仕有義，而且品牌又能保持其獨立經營的話”。皮埃什手中的股票顯然是阿諾特緊盯的一塊“肥肉”，畢竟目前在市場上流通的愛馬仕股份已經不到5%了。不過，現任CEO托馬斯表示：“皮埃什沒有出售股份的打算，即便是，他也一定會賣給自己的家族成員。”

“愛馬仕文化”：內生性增長的核心支柱

雖然200多名家族成員難免各執一詞，但如果翻看愛馬仕的品牌歷史，則可以看到，正是家族內成員的接力，才將愛馬仕的業務不斷推上新臺階。

1837年，蒂埃里·愛馬仕（Thierry Hermès）以自己的名字創建了“愛馬仕馬具工作坊”，專為馬車制作各種精致的配件。1879年，子承父業的埃梅查理·愛馬仕（Charles-Emile Hermès）把愛馬仕總店搬往巴黎著名的福寶大道24號，把家族業務拓展到生產銷售馬鞍等物品。在第三代傳人手中，愛馬仕首創服裝上，不僅在1922年推出了首個手袋產品，并且還把馬鞍針步運用于其他皮革制品上。從1951年開始，“嫁入”愛馬仕家族的羅伯特·杜邁在皮革制品的基礎上，又開發了香水、成衣等新品類。而在讓·路易·杜邁掌權的28年間，愛馬仕真正成長為今天的奢侈品牌。雖然六代掌門人非家族成員出身，但目前有9位成員在集團內從事具體的工作，另有數名成名坐陣監事會，并且頗為重要的創意總監一直堅持由家族人士出任。

伴隨家族成員間的代代相傳，愛馬仕的產品線不斷豐富，規模日益擴大，品牌知名度逐步提升，盈利能力也持續增強，唯一不曾改變的則是其所標榜的“愛馬仕文化”—高價與高品質，對高端與細節的堅守。

無論是需要七道工續、歷時18個月方能完工的方巾，還是僅取自10年期的埃塞俄比亞尼羅鱷的鱷魚皮包，甚至是包裝盒里由專人疊出固定造型的襯紙，都成為愛馬仕高定價的基礎所在。而在一個充斥著流水線組裝的時代里，愛馬仕仍然雇傭技工手工縫制Kelly和Birkin；在一個競爭對手都購買成卷的成品斜紋布來印染絲巾的時代里，愛馬仕堅持在巴西農場里飼養蠶，自行采絲織布；在一個眾多品牌把香水業務外包的時代里，愛馬仕在法國南部的香水之都擁有自己的獨立實驗室，有御用的調香師調制每一款香水；在一個副線品牌成風、打折成癮的時代里，愛馬仕依然不為所動。

堅守文化底蘊及工藝品質的品牌DNA的基礎之上，愛馬仕始終按照自己的步調穩扎穩打，既不依賴頻繁的收購和產品授權做大業務規模，也不為了在短期內提高營收而盲目擴張。從1993年到2010年，愛馬仕的銷售點僅從248個增加317個，平均每年僅新開4家門店，年復合增長僅為1.5%，而同一時期，銷售收入的年復合增長為10.2%，凈利潤的年復合增長更高達16.6%。

與此同時，愛馬仕逐步完成原料-制造-銷售供應鏈的垂直整合。從公司構架來看，六大業務部門中除了香水，其余五個部門或引入外援加強自身實力，或通過向上游延伸來增強供應鏈上的控制力，同時也將合作雙方的共同利益最大化，在一定程度上幫助愛馬仕降低了成本，并為其盈利能力的逐年提高也發揮了作用。

以內生性的增長方式，愛馬仕不僅成功打造了今天銷售收入逾24億歐元、凈利潤4.35億歐元的奢侈品牌，并且也在一定程度上弱化了經濟危機的沖擊，將消費市場緊縮的影響降至最低。回看上市以來的歷史，不管經濟周期起伏跌宕，除了2003年的銷售收入，以及2004和2009年的凈利潤出現1%左右的負增長之外，其余無一例外地保持了增長的態勢。2011年前三季度，所有業務部門、所有區域市場都延續了這一良好的勢頭，而且除了日本市場以外，全部門類都實現了兩位數的高增長（附表）。不得不承認，這就是高端哲學的力量，也是阿諾特出手的理由。