民校教師歸屬感缺失與學校管理

【內容提要】 教師歸屬感是教師對學校態度的綜合反映。如教師缺乏歸屬感，則容易產生消極的心理與行為反應，對學校的發展也會帶來負面影響。民校教師歸屬感的缺失與民校管理密切相關，民校需從管理機制、激勵機制以及心理契約等方面進行反思。提升民校教師歸屬感，學校需運用合作意識治校策略、人事制度優化策略、報酬機制科學策略以及校園文化凝聚策略等。

【關鍵詞】 民校教師 歸屬感 學校管理

【作者簡介】 蔣著明，高級講師，《廣州華夏職業學院學報》編輯，研究方向為教育管理及教育心理學。

教師歸屬感是指教師的某些需要從學校得到滿足，學校的價值觀得到教師的認同后，教師樂意被學校接納并在學校安心樂業的一種穩定的心理傾向。它蘊含著教師的滿足感、安全感、責任感和成就感，是教師對學校態度的綜合反映。而教師態度的好壞取決于教師的某些需要是否能從學校得到滿足。

一、民校教師歸屬感缺失的心理和行為表現

（一）心理表現

1. 權宜。民校教師大多出于無奈而選擇在民校任教，“人在朝廷心在漢”，沒有扎根民校的意向，把民校當作暫時的棲息地或通往人生目標、實現自我價值的跳板。

2. 焦慮。沒有歸屬感的教師工作不穩定，收入不穩定，居住不穩定，內心常常焦慮不安，總擔心自己隨時可能被解雇而寢食難安，在焦慮中苦度光陰。

3. 自卑。許多民校教師認為，自己雖然是“人類靈魂的工程師”，但身份地位卻如“打工仔”。與公辦教師相比，他們覺得各方面都低人一等，因而有自卑情結在所難免。

（二）行為表現

1. 應付。教師被動履行工作職責，表現出得過且過的人生態度，工作不快樂，創新內驅力和成就感很弱。在民辦高校中，注重課時數量不注重課程質量，注重教學不注重教研，注重任務完成不注重實際效果的教師大有人在，不少教師上課甚至成了無教案、無講義、無作業批改的“三無”教師。

2. 抑郁。抑郁的主要特征是心境不佳，情緒低落，輕視社交，其行為往往折射出人生無寄托、生活無信心、工作無精力、交往無興趣的心理狀態。而這些又恰恰是無歸屬感的表現。歸屬感低落是一個人陷入抑郁的重要指標。

3. 逃避。一是逃避自己所在的民校而試圖選擇新的較優秀的學校；二是另辟新的就業途徑，設法捧上“鐵飯碗”；三是去向雖未確定，但愿意舍棄自己現在民校應得的報酬，干脆不辭而別，重返人才市場。2008年浙江省一項針對民校教師的問卷調查表明，近50%的教師“經常考慮”換個工作。可見，因歸屬感缺失引發的“逃避行為”非常嚴重。

二、民校教師歸屬感缺失對學校的負面影響

民校教師歸屬感的缺失無疑會導致教師流動頻繁，使學校陷入“招聘—流失—再招聘—再流失”的人力資源管理惡性循環之中。據筆者了解：某民辦職業中專原有專職教師60多名，兩年內流失的教師總數竟然超過了原來的教師數量；某民辦高職學院在開學前后的兩個月內共招聘了專職教師、教輔人員和行政人員近110名，而同時流失的教職員工有近60名，就職不到兩周就不辭而別的教師絕非個別現象。有關數據統計，“民辦高校教師年流動率在10%-20%之間，流失的民辦教師多數為優秀的中青年骨干教師，其中研究生學歷約占70%，中級以上職稱所占比例約為80%。”總之，民校的人才流動表現出“招聘多、流失多，來得快、去得快”的特點。這給民校帶來很大的負面影響：加大了人事管理難度，影響了正常的工作秩序，淡化了師生情感，降低了教育教學質量，不利于生源的擴大與穩定，削弱了學校競爭的核心實力，阻礙了學校的持續發展。

三、民校教師歸屬感缺失與學校管理的反思

引起民校教師歸屬感缺失的原因固然很多，但就民校內部管理而言，以下幾個方面的問題值得反思。

（一）文化機制反思

作為一種特殊的社會組織，學校管理的保障機制主要有三種：科層機制、市場機制與文化機制。民校一般比較重視科層機制、市場機制的運作，而常常忽略文化機制的運作。

學校文化機制是指一定校園肌體內文化的構成要素及其相互聯系的功能和運作方式，包括校園的生物環境、生活環境、工作環境、人文環境、管理環境、發展環境、心理環境等相互聯系的運行功能。有關調查表明，民校教師對學校的工作環境（工作條件和校園文化氛圍）、發展環境（自己的深造、進修、晉升機會）滿意度最低，對管理環境（教學安排、參與管理機會、管理方式和領導作風等）的評價也較低。上海市針對民辦高校教師職業滿意度的調查顯示，對學校工作環境不太滿意、很不滿意的教師分別占18.5%、4%；認為教師間溝通非常不足的教師有24.9%；認為基本不足的高達38.7%；在活動安排上，不太滿意的占24.3%；很不滿意的占6.9%。學校文化機制運行不良，無疑會削弱民校的凝聚力，淡化民校教師的歸屬感。

（二）激勵機制反思

按機制的功能劃分，有激勵機制、制約機制和保障機制。激勵機制是激勵主體將激勵的構成誘因有機地統一起來，提高客體的工作積極性，從而達成組織目標的運行方式。就激勵誘因而言，主要包括待遇激勵、制度激勵、情感激勵、成長激勵、成就激勵、權益激勵等。組織對員工是否具有凝聚力或員工對組織是否具有向心力，在很大程度上取決于組織的激勵機制是否完善。民校在激勵機制方面目前存在的主要問題表現為：重行政性的制度激勵，輕人文化的情感激勵——人文關懷欠缺；重功利性激勵，輕發展性激勵——提升機會不足；重顯性的課時量激勵，輕隱性的課質量激勵——質量意識薄弱；重教學常規激勵，輕科研成果激勵——評價體系不健全；重傳統的學歷、職稱激勵，輕創新的能力、績效激勵——公平性、競爭性缺乏；重終結性的評價激勵，輕過程性的考核激勵——評價方式單一；重短期的交易性激勵，輕長期的權益性激勵——教師的主人公意識未確立。

總之，民校的教師激勵機制重視硬性的、短期的，傳統的、單一的功利性激勵，而缺乏軟性的、長期的、創新的、多向的發展性激勵。教師歸屬感的缺失，與激勵機制的不完善、不客觀、不科學不無關系，值得管理者深思。

（三）心理契約反思

心理契約是指契約雙方當事人對書面合同以外的心照不宣的若干義務的相互認可。社會心理學中的交互關系理論認為，組織中存在一種隱含的、非正式的、未公開說明的“心理契約”。心理契約是聯系員工與組織之間的心理紐帶，它的正常實施能維系組織與員工之間健康穩定的雇用關系，形成和諧的組織氛圍，提高組織的美譽度及員工對組織的滿意度、忠誠度，從而增強員工對組織的歸屬感。那么，民校在履行“心理契約”方面表現如何？民校在履行義務方面給人總的印象是：先君子后小人，說話大方兌現小氣；該給的不一定給，可給可不給的盡量不給；能拖欠的盡量拖欠，可拖欠可不拖欠的堅決拖欠。浙江省的有關調查即證實了這一點，民校履行義務的狀況在教師心目中印象較差：“民辦高校教師普遍認為學校沒有很好地履行應該履行的義務，尤其在福利待遇、發展空間、學習培訓機會等方面。”

“心理契約”是否履行的問題實質上就是信譽問題。信譽是組織生存和發展的命根子，當組織失去信譽時，其員工就會受到心理挫折，往往表現出三種典型行為：一是據理力爭，即要求組織補償報酬，但這種方式容易激發矛盾；二是消極怠工，即降低工作的努力程度，以求心理平衡；三是脫離組織關系，建立新的心理契約。可見，民校教師歸屬感的缺失與學校是否認真履行心理契約密切相關。

四、教師歸屬感提升的管理策略

（一）合作意識提升策略

所謂合作意識，是指管理者要以群體利益為出發點，與被管理者之間建立一種相互依賴的合作關系，革除狹隘的、單一的雇傭化行為、交易化行為、家族化行為，樹立我為人人，人人為我，使自己與他人、個體與群體共同發展的管理意識。

1. 樹立民本意識。民本意識就是以人為本的意識。民校高層管理者首先要拓寬視野，消除偏見，廣開才路，知人善任，唯才是舉。其二是要順乎人性，學會研究人、理解人、寬容人，不能求全責備，不能動輒就以“辭退”或“變相辭退”（通過降職、降薪迫使教師主動提出辭職）來制約人、懲罰人。其三是要安定人心，即樹立管理的服務意識，不斷改善教師的工作、生活環境，加強與教師的溝通，盡量滿足教師的正當需要。

2. 樹立民主意識。民主的本質就是多數人獲得應有的權益。在組織中，民主主要表現在決策參與權、執行監督權、結果知情權的實現程度上。民校要加強民主管理和領導作風建設。首先，董事會要給校長完全的行政管理權，實現真正意義上的董事會領導下的校長負責制；其次，要依法建立健全學校工會和職代會組織，加強教師對學校管理的參與權、監督權、知情權以及對懲罰的申辯權；第三，對各層級的管理者，要敢于放權、善于放權；第四，要相信集體的智慧，廣開言路，積極納諫。

3. 樹立民生意識。所謂民生，即民眾的基本生存、生活狀態及基本發展機會和基本權益受到保護的狀況。民校領導者特別是高層領導者要將教師的民生問題列為議事日程，實實在在地關心教師的住房問題、生活質量問題、辦公條件問題、職業發展問題和社會保障問題等等，不能讓教師有住所無住房、有工作無生活、有職業無事業、有娛樂無快樂、有保證無保障，否則，人心背離，鳥不歸林，魚難思淵。

（二）人事制度優化策略

人事制度是通過選拔人、錄用人、激勵人、發展人以達到治事目的的管理體系和規范的總和。優化民校人事制度，第一，要優化選人用人程序，建立科學的招聘制度，規范招聘程序，吸收志業、敬業、專業人才，增強教師的認同感——量才用人；第二，完善合同制度，依法簽訂和履行勞動合同，并主動履行心理契約，增強學校的信譽度——契約服人；第三，優化工資制度，科學規范工資結構、工作量、工作績效和工資報酬之間的變量關系，增強管理的公平性——待遇留人；第四，健全教師進修培訓和晉升制度，融學校發展和個人發展為一體，增強教師的滿意度——前途迷人；第五，建立人文關懷制度，關心教師的切身利益，增強教師的親切度——以情動人；第六，完善教師績效考核制度，重獎有特殊貢獻的教師，增強教師的成就感——激勵誘人。

（三）報酬機制科學策略

報酬即對行為付出的獎賞。教師對學校的歸屬感是建立在自己獲得學校報酬的滿意度基礎之上的，因而民校管理者要讓教師對學校產生歸屬感，必須重視教師的報酬研究，完善教師的報酬機制。

首先，報酬的認同度要高。其一，給予教師的報酬不一定是物質的，許多情況下，精神報酬比物質報酬更能溫暖人心，比如對業務水平較高、工作績效卓著的教師授予其“學生信任獎”，也許比加薪更讓其感到欣慰和自豪。其二，報酬要盡量使人覺得公平。研究證明，公平感越強，對組織的滿意度和信任度就越高，歸屬感也就越強。其三，報酬要具有權變性，即報酬要因人、因時、因地作相應的變化，不能一成不變，不能所謂的“一崗一酬”，更不能完全按過去的資歷定酬。

其次，報酬的激勵性要強。上海市的有關調查表明，民辦高校教師在人際溝通、工作的挑戰性以及自我發展信心方面的報酬滿意度非常糟糕，特別是在“自我發展的信心”方面，74.6%的教師對自己未來在學校的發展沒有信心。人的歸屬感與報酬的滿意度密切相關，因而各民校非常有必要調查研究教師對學校報酬的滿意度，并根據調查的結果對癥下藥，使報酬既有防病的“保健性”又有治病的“激勵性”。

（四）校園文化凝聚策略

優秀的組織才能吸引、留住優秀的人才，優秀的組織離不開優秀的組織文化。學校要建設優秀的校園文化就必須在傳承、創新、開展有意義、有實力、有特色的教育教學、管理、服務、學術交流、校企合作、文體生活、人際交往、特長展示等活動中進行文化定格。創立文化特色、提升文化品位、積淀文化精髓、打造文化品牌。有關研究表明，團隊成員間的合作文化、領導與下屬間的溝通文化、公平競爭文化、創新鼓勵文化、管理者垂范文化、禮尚往來文化等都有利于提升員工對組織的認同度、滿意度、親切度、忠誠度、敬業度，從而提升員工的歸屬感。

人力資源是任何組織生存和發展的第一資源。得人才者得天下，經營學校就是經營人才，經營人才就是經營人心，經營人心就是要使人才心有所向、心有所歸、心有所定、心有所為。

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責任編輯：趙春燕