東風(fēng)南充信息化的逆境生長

“全價值鏈信息平臺得益于公司總經(jīng)理馮勇對于信息化建設(shè)的高度重視，才能在重重壓力下順利上線，并幫助企業(yè)在產(chǎn)銷量下降的情況下，實現(xiàn)了獲利能力的提升。”原東風(fēng)南充財務(wù)總監(jiān)兼CIO蔣素琴感言。

迎難而上力推信息化

做為東風(fēng)汽車公司的控股子公司，東風(fēng)南充是一家集載貨汽車和天然氣發(fā)動機設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)為一體的專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，是東風(fēng)汽車公司在西部的汽車和天然氣發(fā)動機生產(chǎn)基地，是國家清潔燃料汽車行動產(chǎn)業(yè)化試點企業(yè)和全國最大的CNG發(fā)動機生產(chǎn)企業(yè)。

“東風(fēng)汽車是一家在香港上市的大型企業(yè)，但東風(fēng)南充做為其控股子公司并沒有被列入上市的部分，主要原因便是管理落后，成本不透明致使公司利潤率低，成長速度緩慢。”蔣素琴表示。

為改變現(xiàn)狀，東風(fēng)南充決心對現(xiàn)有管理理念、模式、流程、規(guī)范進行調(diào)整與優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面升級，這一切必須有一套先進的、適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及未來發(fā)展的信息系統(tǒng)作為支撐。

“然而，由于公司內(nèi)部管理理念較為陳舊，加上公司員工薪酬待遇偏低，使得公司在信息化項目的推進過程中，遭遇了極大的困難。”蔣素琴對此感觸良多，“從項目前期的需求調(diào)研，到項目搭建，再到項目上線初期，需要公司全體員工從上而下的支持與配合，這無形中給每位員工增加了工作量，在系統(tǒng)使用初期，由于不熟練，導(dǎo)致生產(chǎn)延誤的事情也多有發(fā)生；另外，隨著系統(tǒng)的上線，管理變得越發(fā)透明，可能會暴露出某些不規(guī)范行為，種種因素都成為推行信息化項目的強大阻力。”

面對困難，東風(fēng)南充的管理層和執(zhí)行層并沒有退縮，而是采取了態(tài)度堅決、手段迂回的策略。在蔣素琴看來，東風(fēng)南充的信息化之所以能夠順利開展下來并取得成功，主要得益于五大理念：“首先是自上而下推行信息化項目，將指令貫徹到底；其次是以柔克剛，耐心向各個部門說明信息系統(tǒng)能為它們帶來哪些價值；第三是內(nèi)外部顧問協(xié)同合作，為保證項目順利實施，南充與合作伙伴共同組建了信息系統(tǒng)項目委員會，并從各部門抽調(diào)了多名業(yè)務(wù)骨干組成了9個項目實施小組，共同推進；第四是建立科學(xué)的激勵機制，為了提高積極性，公司將項目總投資的5%作為經(jīng)費，依照考核制度，做得好的員工可以得到200~2000元不等的項目獎金；最后一點是要讓管理層看到效果，了解投入產(chǎn)出比。”

由急到緩 依次解決

盡管需求迫切，東風(fēng)南充的信息化建設(shè)并非一蹴而就，而是依照需求的緊迫性逐步實現(xiàn)。

“由于之前的信息化建設(shè)基礎(chǔ)較差，致使公司有四大層面的問題尤為凸顯。在生產(chǎn)層面，公司接到訂單后，完全憑老員工的經(jīng)驗裝車，選用哪些零部件全憑感覺，導(dǎo)致成本無法把控，現(xiàn)場5S管理有待改善；在財務(wù)層面，財務(wù)核算未運用新準則核算，產(chǎn)品成本核算沒有信息系統(tǒng)支持，致使采購、存貨、成本管理粗放。在這兩方面的雙重影響下，導(dǎo)致公司獲利能力差、內(nèi)控能力弱、融資困難，直接影響了企業(yè)的發(fā)展。”蔣素琴說。

基于這些急需解決的問題，東風(fēng)南充于2011年4月與用友簽訂合同，上線了包含總賬、報表、應(yīng)收、應(yīng)付、票據(jù)、固定資產(chǎn)的財務(wù)模塊；同年7月，整車業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)（包括采購、質(zhì)量、庫存、存貨等環(huán)節(jié)）上線；10月，整車業(yè)務(wù)銷售、生產(chǎn)制造、成本系統(tǒng)、PLM上線；11月，HER及發(fā)動機業(yè)務(wù)銷售、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、成本系統(tǒng)上線，至此一期項目全部完成實施。

總投入318萬元的一期項目給企業(yè)帶來的成效是顯而易見的。舉例來說，銷售部門接到一個訂單后，系統(tǒng)會根據(jù)需求建立產(chǎn)品BOM清單及工時定額，不再憑經(jīng)驗，減少了對少數(shù)員工的依賴度，提高了效率；采購部門依照清單查看庫存情況，決定是否需要采購零部件，準備就緒后，生產(chǎn)部門根據(jù)清單進行制造。值得一提的是，由于此前沒有收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，致使采購部門沒有參照價，成本無法有效控制，系統(tǒng)上線后，采購部門可以參考物料的歷史價位及供應(yīng)比例，合理控制支出、縮減成本。

同時，在庫存方面，以往采用人工管理的方式，將生產(chǎn)出來的不同型號的發(fā)動機存放在不同的地方。然而，由于發(fā)動機型號的需求量差異很大，造成資源的極大浪費。系統(tǒng)上線后，借助PLM系統(tǒng)，東風(fēng)南充不再存放發(fā)動機，而是將生產(chǎn)發(fā)動機所需的零部件通過編碼規(guī)則進行分裝存放，實現(xiàn)庫存信息動態(tài)共享。蔣素琴介紹道，“借助全價值鏈信息平臺，東風(fēng)南充可以實時監(jiān)測公司的營收情況，以前需要13天才能完成的報表現(xiàn)在僅3天便可以完成，通過這些報表管理層可以清晰地看到哪些產(chǎn)品利潤高，可以大范圍推廣，哪些產(chǎn)品利潤低，問題出在哪里，該如何改進。”

經(jīng)過一年的努力，除了自身管理和生產(chǎn)效率得到很大提升，東風(fēng)南充在獲取外部資源方面也迎來了春天，“2012年，董事會通過了對東風(fēng)南充的增資；另外，東風(fēng)南充還拓展了融資渠道，2012年銀行授信融資額度較2011年翻了一番；供應(yīng)商貨款能嚴格按流程規(guī)定支付，為降采購成本奠定了基礎(chǔ)；當(dāng)然，員工收入也有所改善。”蔣素琴如是說。

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二期項目將深挖需求

一期效果顯著，但對于二期項目，蔣素琴認為應(yīng)該放緩速度，將進程加長，通過深挖需求，讓信息化的概念滲入到每個員工的骨髓里。

做為一期項目的補漏和延展，東風(fēng)南充將在4個層面繼續(xù)投入，包括預(yù)算管理，實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算編制、分析及控制，通過科學(xué)的數(shù)據(jù)分析和采購指導(dǎo)，幫助企業(yè)提升利潤率；產(chǎn)品配置管理，根據(jù)客戶提出的需求，系統(tǒng)會生成最優(yōu)配置的BOM清單，提升企業(yè)的個性化服務(wù)能力；銷售業(yè)務(wù)管理，這里更多指的是服務(wù)層面，像搭建經(jīng)銷商平臺等；最后是企業(yè)協(xié)同，也是錦上添花的一項，實現(xiàn)消息訂閱、協(xié)同辦公、業(yè)務(wù)流程通知等。目前二期項目已進入調(diào)研階段。（文/陳巍巍）