藝龍復(fù)活再戰(zhàn)攜程

試圖發(fā)力酒店團(tuán)購(gòu)的攜程卻遇到了藝龍意想不到的阻擊——就在兩年前，藝龍還根本不會(huì)被認(rèn)為有挑戰(zhàn)攜程的能力，而現(xiàn)在，在一度奄奄—息之后，它突然變成了一個(gè)威脅者。

再度較量的資格

藝龍正在氣勢(shì)兇狠地向攜程叫板。

“攜程團(tuán)購(gòu)沒有的，我們有；攜程團(tuán)購(gòu)有的，我們?nèi)肯却?折再減1元！……雖然我們不第一個(gè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，但是既然價(jià)格戰(zhàn)來(lái)了，我們就會(huì)血拼到底！”

這是7月1日晚藝龍旅行網(wǎng)發(fā)的微博，隨后，攜程、藝龍的高管展開了激烈的“口水戰(zhàn)”。

這場(chǎng)爭(zhēng)端源于，此前不主張做團(tuán)購(gòu)的攜程，6月上線了酒店團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，搶占一直聲稱是“酒店團(tuán)購(gòu)老大”的藝龍網(wǎng)的市場(chǎng)——在線旅游業(yè)務(wù)老大攜程大概是開始反悔自己在酒店團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)上的決策了。

因?yàn)椋圐堈娴膹?fù)活了。

從2010年第二季度開始，藝龍凈營(yíng)收同比增長(zhǎng)45%，完全脫離自2005年以來(lái)的虧損乏力狀態(tài)。今年一季度，藝龍單季凈營(yíng)收同比增長(zhǎng)了23%，凈收益增加了58%。

作為藝龍核心業(yè)務(wù)的酒店客房預(yù)訂，一季度增長(zhǎng)了67%，該數(shù)字已經(jīng)連續(xù)8個(gè)季度超過(guò)攜程。藝龍的酒店占銷售收入比重已經(jīng)超過(guò)75%，與此同時(shí)，藝龍的網(wǎng)上預(yù)訂比重也超過(guò)了2/3。

2年前，團(tuán)購(gòu)剛剛開始火爆，藝龍立刻開發(fā)出了自己的酒店團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品。攜程則認(rèn)為團(tuán)購(gòu)不會(huì)成為主流產(chǎn)品。當(dāng)攜程意識(shí)到也要開發(fā)團(tuán)購(gòu)的時(shí)候，藝龍的酒店團(tuán)購(gòu)已經(jīng)大大領(lǐng)先于攜程了。

與此同時(shí)，攜程的凈收益已經(jīng)開始下滑。在二季度，攜程的凈利潤(rùn)更是同比下滑55%，毛利率水平連續(xù)小幅下降，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率則緩慢上升，整體利潤(rùn)率呈下降趨勢(shì)。攜程自己都不得不承認(rèn)，這種頹勢(shì)暫時(shí)沒有辦法挽回。

藝龍打贏了這場(chǎng)戰(zhàn)略之仗。

而攜程的這個(gè)“新”敵人，其實(shí)幾度奄奄一息。

2006年，藝龍已經(jīng)兩年持續(xù)虧損，創(chuàng)始人唐越和他親手挑選的管理團(tuán)隊(duì)一起離開了這家他成功帶領(lǐng)登上納斯達(dá)克的中國(guó)第二大旅游公司。在之后的一年中，藝龍最大的股東、美國(guó)知名全球最大的在線旅行服務(wù)公司Expedia，向藝龍空降了在麥當(dāng)勞獲得了成功的美籍華人經(jīng)理人，司徒耀明，并為其挑選了全新的管理團(tuán)隊(duì)。一年后，Expedia又因?yàn)樗圐埖睦^續(xù)虧損又就將司徒耀明及其團(tuán)隊(duì)解聘，甚至還因此更換了自己的亞太區(qū)總裁。

那時(shí)候去哪兒網(wǎng)和芒果網(wǎng)還沒出生，攜程吃掉大半蛋糕，而藝龍只能撿一點(diǎn)蛋糕屑。

命運(yùn)的舊傷疤

2006年2月8日，唐越宣布辭去CEO職務(wù)時(shí)，新CEO司徒耀明的任命早在1月23日就在內(nèi)部簽發(fā)并正式生效了。具有戲劇意味的是，2006年1月23日，原攜程網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官（COO）范敏也升任為CEO，原來(lái)兼任CEO一職的董事局主席梁建章順利抽身，集中精力負(fù)責(zé)攜程的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。

攜程和藝龍，這一對(duì)有太多相同點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇在同一天任命新的CEO，貌似天注定。

1999年開始創(chuàng)立攜程網(wǎng)的梁建章、季琦、沈南鵬、范敏四人團(tuán)隊(duì)，在成功實(shí)現(xiàn)了按序交接的同時(shí)，也各自選擇發(fā)展之路。沈南鵬成為紅杉中國(guó)基金創(chuàng)始合伙人，季琦以攜程為起點(diǎn)，將如家快捷酒店推向成功。范敏也從COO成為CEO，順利接管公司業(yè)務(wù)。

同樣于1999年創(chuàng)立的藝龍網(wǎng)，卻沒有能夠培養(yǎng)出一個(gè)合格的接班人。

是年5月，唐越帶著100萬(wàn)美元回國(guó)創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，藝龍已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)第二大在線旅游電子商務(wù)網(wǎng)站，并且成功在納斯達(dá)克上市，全球最大的在線旅行服務(wù)公司Expedia花了6000萬(wàn)美元，擁有藝龍52%的股權(quán)。

其后，藝龍一度形成了創(chuàng)始人、投資人、職業(yè)經(jīng)理人三方各自為政的局面。問(wèn)題最嚴(yán)重的一次爆發(fā)，是將百德勤的在線酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)發(fā)展壯大的鄭富亞的離開。這位從2000年就加入藝龍網(wǎng)的旅游業(yè)務(wù)的副總裁，其分管部門貢獻(xiàn)了絕大多數(shù)的公司利潤(rùn)，一直被員工視為公司真正的核心力量和精神代表。他本會(huì)是類似于范敏的人。

唐越本人是一個(gè)成功的投資人，他喜歡玩資本運(yùn)作，卻不是一個(gè)滿腔心血的創(chuàng)業(yè)者。在藝龍網(wǎng)成立的幾年里，經(jīng)過(guò)數(shù)番買進(jìn)賣出，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所持有的股份早已被稀釋，失去了話語(yǔ)權(quán)。和唐越一起創(chuàng)業(yè)的張黎剛面對(duì)這種情況，失望退出，自己創(chuàng)業(yè)。

藝龍后來(lái)的主人Expedia，這家水土不服的美國(guó)公司在任命司徒耀明之后，后者似乎并未從原有的麥當(dāng)勞式的制度化、規(guī)范化管理文化中轉(zhuǎn)型，他把很多時(shí)間耗費(fèi)在了漫長(zhǎng)而低效率的會(huì)議當(dāng)中，嚴(yán)格的量化管理取代了之前的經(jīng)常加班。

另外一些事則開始失控。原中國(guó)網(wǎng)通人力資源總經(jīng)理鄭樹冰加入擔(dān)任人力資源副總裁后不久，具有中國(guó)網(wǎng)通任職背景的數(shù)位高管擔(dān)任多數(shù)重要部門負(fù)責(zé)人。僅剩下兩個(gè)重要部門的負(fù)責(zé)人不是來(lái)自中國(guó)網(wǎng)通：鄭富亞以及機(jī)票業(yè)務(wù)副總裁AndyClayton，后者在鄭富亞之前就離開了。

先學(xué)會(huì)做第二名

“Expedia作為一直以來(lái)的市場(chǎng)領(lǐng)先者，他們不了解如何做老二。”在藝龍跌至最低谷的2007年，被空降來(lái)的新任CEO崔廣福說(shuō)。

任命崔廣福，成了Expedia救自己一命的決定。

崔還說(shuō)：“我來(lái)之前和董事會(huì)達(dá)成一致意見，天上只能有一個(gè)太陽(yáng)，要以新管理團(tuán)隊(duì)為核心，絕不能議而不決。”他花了兩年時(shí)間穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，建立了一支對(duì)藝龍戰(zhàn)略認(rèn)同、具有中國(guó)市場(chǎng)實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。藝龍有了“太陽(yáng)”。

“我們要承認(rèn)攜程的優(yōu)勢(shì)，再?gòu)乃膬?yōu)勢(shì)中找到它的劣勢(shì)，制定應(yīng)對(duì)策略。攜程的定位是大而全一站式十項(xiàng)全能，那么藝龍就做專業(yè)化。”藝龍有了明確的方向。

崔廣福認(rèn)為，攜程式的“十項(xiàng)全能式”服務(wù)已經(jīng)過(guò)時(shí)，現(xiàn)在已經(jīng)是細(xì)分的時(shí)代。他定位于“在線酒店”這個(gè)極細(xì)的領(lǐng)域，砍掉了度假和差旅服務(wù)，并徹底放棄線下，完全避開攜程。

攜程更注重線下而非線上，是因?yàn)樗麄兩钪€下客戶利潤(rùn)豐厚，相比之下，線上消費(fèi)的是年輕族群，忠誠(chéng)度還需要培養(yǎng)，而且這些客戶對(duì)價(jià)格敏感、利潤(rùn)很薄。崔廣福敢啃這塊“硬骨頭”。

藝龍?jiān)恢鄙钕荻ㄎ槐粍?dòng)的泥潭。先是定位為“城市生活門戶網(wǎng)站”，收購(gòu)了西祠胡同等一系列網(wǎng)站，卻因互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅和瘋狂的擴(kuò)張而大傷元?dú)狻：髞?lái)因?qū)Π俚虑诘氖召?gòu)而及時(shí)轉(zhuǎn)向，形成了“酒店+機(jī)票”的主營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了初步盈利，可是商務(wù)出行、電話服務(wù)等最肥的市場(chǎng)都被攜程占走，為了獲取這些市場(chǎng)，藝龍要花更高的成本去爭(zhēng)取對(duì)方客戶。

崔廣福的堅(jiān)持在三年后收到了成效。由于定位的成功，連原先的劣勢(shì)也成為了優(yōu)勢(shì)。大股東Expedia現(xiàn)在也成了強(qiáng)力后臺(tái)，他們提供了資金、資源和寶貴經(jīng)驗(yàn)，還因?yàn)樵诿绹?guó)受到了Kayak這樣的垂直旅游搜索引擎的威脅，而在中國(guó)收購(gòu)了同類網(wǎng)站酷訊，提前為藝龍布置了一個(gè)攜程所沒有的“幫手”——它在藝龍面對(duì)“去哪兒”的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)發(fā)揮了極大作用。

藝龍終于復(fù)活，成為線上旅游的主要競(jìng)爭(zhēng)者，并在今天與攜程再次相逢。