君聯資本：增值服務怎么做？

2001年，君聯資本的前身聯想投資成立時，柳傳志已經創業十七年，但是創業公司面臨的兩個問題始終是他的心結：一是如何獲得企業發展所需的資金，二是從哪里獲得切實有效的企業管理方法。在君聯資本籌建過程中，為解決第二個問題，以聯想自身17年創業的經驗積累為基礎，結合他們對國內外投資模式的研究分析，“為初創企業提供積極主動的增值服務”作為一項投資策略，被明確下來。

在君聯資本總裁朱立南看來，首先，君聯資本有能力做增值服務。“我們很多早年的專業人員都是來自聯想，本身具備這方面的服務能力和經驗，我們對企業基本面很在意，而且也愿意在這上面花資源。這就是為什么我們的團隊規模相比其他投資機構更大一些，因為我們有專門為被投企業做管理、財務、法律服務的專業顧問團隊。雖然這會占用一些基金管理費，但是幾位創始合伙人一致認為這是必須要做的事情。”

那么，增值服務該如何體現？跟咨詢公司相比，君聯資本的增值服務的價值在哪里？

君聯資本董事總經理、首席管理顧問王建慶告訴《創業邦》，他們根據“房屋理論”給企業提供服務——企業的地基層面是公司的治理結構、核心團隊、激勵機制、企業文化等；企業的圍墻部分是運營管理系統，比如ERP系統、IT系統、財務管理系統、人力資源管理體系等；屋頂則是公司發展的業務部分。

對于大部分企業來說，地基層面要解決的問題是共通的，比如誠信、創新、責任感、分享等理念，還有規范的治理結構和團隊的分工與合作規則。而這部分正是君聯資本體現增值服務的重要區域，也是一個企業長遠發展的基礎。至于圍墻和屋頂部分，更多的是傳遞方法論和提供資源支持。

實際上，在對企業做盡職調查的過程中，增值服務已經開始體現出來了。

君聯資本做盡職調查有個特點，先與創業者坐下來一起討論，各自發表對問題的看法。朱立南說：“這個時候你不用談你的增值服務能力，你跟他談企業發展過程中的問題、未來的規劃，討論的過程中，他就知道你懂還是不懂，你是不是能幫得上忙。企業家也是很精明的；此外，因為雙方要一起走好幾年，同理同心是基礎。如果企業家覺得跟你不在一個頻道上，聊半天聊不到譜上，就不會跟你談了。”對每個做完盡職調查的項目，君聯資本都會出具一份管理改進建議書。這是根據他們在調查過程中發現的管理、財務、法律、業務等方面的問題給出的一些建議。

華夏科創是一家生產水質和食品安全檢測儀器的企業，在接受君聯資本的投資之前，公司沒有系統的定戰略的方法論。用創始人張新民先生的話說，“有多少錢辦多少事，量力而行”。君聯資本進來后，他們的思維被改變，開始從行業的角度看問題，“先考慮應該做什么事，然后找各種資源來解決”。這種轉變正是柳傳志在多個場合表達的“從蒙著打到瞄著打”。

“君聯資本也會給公司做定制化培訓，我們提出問題，他們會想辦法組織資源來幫我們設計這個課程，事先會跟我們深入溝通，也會給我們發一些調查問卷，了解我們的需求。根據我們的問題需求，他們再去準備，所以培訓都是比較有針對性的。”張新民說。

在記者采訪的那段時期，華夏科創的銷售模式正處于調整期。以前，他們生產的儀器都是一臺臺賣出，客戶壞了哪一臺就再購置一臺。而現在食品安全是一個全新的行業，很多客戶甚至沒有實驗室，不知道購置什么樣的儀器。所以華夏科創需要幫助客戶設計整套解決方案。從賣具體的產品到賣解決方案，張新民的團隊顯得有些茫然。他們便向君聯資本提出項目營銷和管理的培訓需求。

但這并不意味著是君聯資本告訴他們具體怎么做——如何賣一套套的解決方案。“他們的培訓是告訴我們應該怎么去考慮問題。用經過實踐總結出來的管理工具結合我們的實際情況進行分組討論，最后我們確定了臨時小組的項目管理方式。”張新民說。

從另外一個角度講，這種增值服務所覆蓋的團隊范圍還是有限的，并不能抵達每個具體崗位人員。王建慶說：“重點集中在高層核心團隊和CEO，除非被投企業有特殊要求，需要面向所有員工。”

這種增值服務可以解讀為是全天候的。王建慶回憶，在君聯資本成立伊始做規劃的時候，增值服務的方式便被寫得非常詳細：電話溝通、現場輔導、培訓、研討會以及輔導CEO、參加董事會、招聘高管等。后來投的項目多了，每個公司的需求差異化也表現得比較明顯。所以他們還會針對不同的項目需求，定制不同的服務方案。

君聯資本成立之后投資的第一個項目是科大訊飛。王建慶很清楚地記得，當時她頻繁往返于北京與合肥，一個月要去兩到三次，有時候逢周末就去。當時君聯資本也處于創業階段，提倡大家搭乘更便宜的交通工具。所以，也有過包括朱立南、陳浩（君聯資本首席投資官/創始合伙人）在內，幾位同事一起連夜坐火車到合肥，為科大訊飛做班子建設和戰略制定方法論的輔導。

之所以這么做，朱立南的解釋是，增值服務不可能靠一兩天的研討會去解決所有的問題，真正的服務是貫穿到日常工作中去的。所有行業小組的投資經理，除了看項目以外，在服務方面要花很多的精力，比如跟企業研究發展戰略、商業模式，甚至很細致的運營事宜。

這也正是投資機構做增值服務與一般意義上的管理咨詢公司的區別之處。“最重要的是要深刻了解企業的問題。他的問題是團隊不和諧？是激勵不到位？中層干部留不住？還是供應鏈和庫存出了問題？這種問題真的不是簡單的一兩次培訓就能解決的。我們在CEO Club活動會做有針對性的研討會，其實事先也做了很詳細的問卷調查。如果需要了解宏觀經濟形勢的變化，我們就請經濟學家來給大家分析局勢，請企業家談談對自己的企業有什么影響，該怎樣應對。”朱立南說。

CEO Club是聯想投資自2001年開始每年組織一次的封閉交流活動，根據創業者普遍面臨的問題進行有針對性的主題研討，這種聚焦操作的目的是為了比較有效率地解決創業者面臨的一些共通性問題。隨著這種方式有效性的體現和整個操作體系的成熟，自2011年開始，又新增設了CFO Club活動，今年還推出了同類服務模式的生產管理論壇、品牌策略論壇。

但君聯資本全方位的增值服務并不意味著可以完全替代其他培訓機構。王建慶說：“我們想得很清楚，我們要提供給那些處于成長期的創業公司沒有能力購買、或者買不到，但是他們又迫切需要的幫助。最重要的是我們服務的目的，是幫助企業建立或提高自身能力，而不是替代他們做。”

另一方面，如果企業發展到一定階段，具備了向外采購的實力，而市場上這種服務又是標準化、規范化的，“那我們就建議公司外請專業的咨詢公司提供幫助。比如，公司要上市，要系統地梳理一下管理架構、財務體系，這個時候企業就要請咨詢公司，這是必須要付出的成本，我們也可以幫助甄別合適的服務提供方。”王建慶說。