申柯:三年后進入全球三強

4萬億投資對基礎設施的拉動效應已經淡化，國內工程機械行業高歌猛進的十年也已告一段落，率先通過并購海外龍頭公司而走出國門的中聯重科剛開始感受國際化帶來的好處，就要面臨行業增速放緩的事實。

與此同時，面對海外市場的激烈競爭，以及同城勁敵三一重工完成海外并購后的日漸強大，中聯重科將如何應對新格局？4月17日，《投資者報》記者在中聯重科長沙總部對公司副總裁兼董秘申柯進行了獨家專訪。

《投資者報》：文化沖突是海外收購后的最大難題，“七七定律”甚至認為，70%的企業并購會因為種種原因失敗，而其中70%失敗于并購后的文化整合。中聯整合CIFA算成功嗎？

申柯：現在看來，中聯這次并購很成功。業務整合方面，中聯比較注重雙方的技術融合，收購CIFA后將原來的混凝土公司與CIFA合并成立國際公司，雙方的研發團隊合并。

文化融合難度最大，中聯先是通過引進共同投資人形成“文化緩沖地帶”，用一定的股權空間換取三年的整合時間，二是不同于一些并購企業大裁員、大換血的做法，中聯尊重對方企業和人員，使企業雙方和當地政府實現了最大化的效益共贏。這主要得益于中聯多年來形成的以“至誠無息，博厚悠遠”為核心理念的企業文化。

《投資者報》：目前來看，當年這次充滿爭議的海外并購給中聯帶來了什么？

申柯：中聯得到了CIFA先進的技術和工藝，并充分利用其海外網絡獲得更好的采購渠道，CIFA結合了國內低成本和高性價比的制造優勢，使產品盈利進一步提升。從戰略上看，這次并購使中聯獲得了比國內同行早幾年走出去的機會，在對歐美市場的開拓上也占了先機。

《投資者報》：走向國際化以后，中聯的經營模式是否會作出調整，將如何調整？

申柯：過去那種粗放型的發展模式已經不適用了，公司已經調整了戰略，一是希望并購國外一些生產核心零部件的企業，以克服技術短板，這方面我們已經在做了，去年購買德國JOST 平頭塔系列產品全套技術，使我們目前塔式起重機成為行業第一；二是集中資源，聚焦主業，盡早形成工程機械完整的價值鏈閉環。

《投資者報》：前不久出售全資子公司環衛機械是為了做大主業？這塊業務盈利和市場占比都不錯為何要出售？

申柯：我們考察過排名全球前五的環衛類企業，都是從做設備向做工程服務和運營發展的，因為設備進入門檻低，而工程雖然運營投入大，回報期長，但相對比較穩定。中聯要想做大環衛板塊，也必須從目前的設備商轉變到做工程服務和運營，經營模式轉變不僅要投入大量人力和財力，還要面臨投資回報期較長的風險。而且環衛這塊業務與公司主營業務的協同效應比較小，面對的客戶不一樣，技術不一樣，采購渠道也不一樣，主營業務采購主要是重卡，但環衛主要是輕卡。而且出售這塊資產能讓我們有更多的資金做強主業。

《投資者報》：2010年底發行H股成功募集150億元港幣之后，今年3月底又發行4億美元5年期債券，是急需資金嗎？這對公司意味著什么？

申柯：現在工程機械行業不只是一個技術密集型產業，也是一個資本密集型產業，無論是自主發展國內業務，還是拓展國際市場，都離不開資本，中聯需要投入大量資金發展主業。海外市場融資標志著中聯已真正邁進國際資本市場，由于對經濟前景不確定性的預期，國際債券市場投資者變得十分謹慎，中聯5年期投資級別美元債能夠受到國際投資者追捧，主要得益于公司的穩健增長和優秀的財務指標，是國際投資者對中聯重科管理團隊和企業信用的高度認同。

《投資者報》：中聯在今后的發展規模上有何具體目標？

申柯：希望未來三五年對工程機械關鍵零部件等領域的研發有所突破，到 2015 年，中聯重科能進入全球工程機械領域前三強。