再見，紅孩子

9月25日，蘇寧并購紅孩子的信息得到證實(shí)，蘇寧電器正式宣布，耗資6600萬美元收購紅孩子。

紅孩子2011年銷售額超過10億元，按照目前電商銷售額0.4～0.5倍計(jì)算其估值，6600萬美元的出售定價(jià)與其估值基本吻合。然而這一價(jià)格對于苦苦追隨紅孩子多年的風(fēng)險(xiǎn)投資來說，卻是打折出售。但紅孩子業(yè)績連續(xù)幾年以50%～60%的速度下滑，虧損率極高，在這樣的背景下，6600萬美元似乎又是一個(gè)不得不接受的價(jià)格。

初生 萬千寵愛

2004年，B2B如火如荼，B2C卻鮮有人問津。4個(gè)看好B2C行業(yè)未來發(fā)展的年輕人聚在一起，也許是因?yàn)?人中有3個(gè)“新鮮奶爸”，他們一致認(rèn)為母嬰市場前景廣闊。于是，在4個(gè)創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，紅孩子誕生，正式殺入B2C母嬰市場。

進(jìn)入市場初期，紅孩子以“目錄+電話”為銷售手段開始慢慢摸索。最初的200萬元啟動(dòng)資金在維持了一年多后，逐漸無法支撐企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，融資要求越來越迫切。

2005年10月，紅孩子啟動(dòng)了第一輪融資計(jì)劃。同年11月，北極光和風(fēng)險(xiǎn)投資基金NEA對紅孩子進(jìn)行了總額為300萬美元的第一輪投資。此時(shí)，紅孩子開始在全國建立分公司，從單一區(qū)域市場向全國市場邁進(jìn)。

此后，紅孩子保持強(qiáng)勁發(fā)展。2006年，紅孩子提出希望加大資金投入，用于基礎(chǔ)管理和外地分公司的擴(kuò)張。北極光和NEA均給予支持，對其進(jìn)行了第二輪投資，共計(jì)1000萬美元。

第二輪融資結(jié)束后，紅孩子的第一件大事就是收購了上海的小阿華母嬰健康機(jī)構(gòu)，成功殺入上海市場，并實(shí)現(xiàn)了集中采購，有效降低了采購成本。此外，紅孩子開始著手建立化妝品、健康產(chǎn)品目錄銷售渠道，正式邁開多元化擴(kuò)張的步伐。截止至2006年底，紅孩子擁有天津、上海等6家分公司，僅2006年前3個(gè)季度，紅孩子的銷售額便超過了2.5億元，其中網(wǎng)絡(luò)銷售比例達(dá)到了8%。

2007年9月，成立3年的紅孩子完成第三輪融資，獲得了來自KPCB的2500萬美元。一時(shí)間，風(fēng)頭蓋過了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)，被推至B2C的頭把交椅。此時(shí)，紅孩子已經(jīng)在全國11個(gè)城市建立了分公司。除戰(zhàn)略要地?cái)U(kuò)展外，紅孩子還繼續(xù)大力擴(kuò)展產(chǎn)品線，分別建立了母嬰、健康、家居、化妝、幼教以及禮品等6個(gè)事業(yè)部，隨后品類更是擴(kuò)展到了以男性用戶為主的3C數(shù)碼。

成長 行差踏錯(cuò)

2007年～2008年，紅孩子由B2C轉(zhuǎn)變?yōu)锽2F的戰(zhàn)略路線逐漸清晰，意圖打造一條家庭購物的高速公路。據(jù)易觀國際統(tǒng)計(jì)，紅孩子的銷售額在2007年達(dá)到1.75億元；2008年達(dá)到當(dāng)當(dāng)和卓越亞馬遜之和，虧損只有1000萬元，這讓許多風(fēng)險(xiǎn)投資對B2C行業(yè)情緒激動(dòng)。

2009年，紅孩子遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)——淘寶如日中天，京東年銷售額保持30％增長，電子商務(wù)的迅猛發(fā)展讓目錄營銷受到了巨大沖擊。順勢而為，紅孩子開始將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)。然而對紅孩子來說，也許是此前發(fā)展太過順利，商品品類擴(kuò)張沖昏了決策層的頭腦——2009年上半年，線上母嬰品類市場已經(jīng)相對成熟，對母嬰起家的紅孩子來說，是轉(zhuǎn)型的絕佳機(jī)會，但紅孩子在電商領(lǐng)域的發(fā)力卻沒有落到母嬰市場，而是決定放開手腳做百貨。他們將幾乎全部的人力、物力和財(cái)力投入到百貨，基本停止了對母嬰品類的投入。完全偏離了B2F的發(fā)展策略，導(dǎo)致紅孩子的核心用戶逐漸流失，業(yè)績開始下滑。

其實(shí)在2009年～2010年期間，紅孩子高層討論最多的問題就是定位。紅孩子到底該賣什么，它所能承載的東西到底有多少。最終紅孩子給出的答案卻跌破眾人眼鏡——紅孩子只能賣小孩子的東西，因此要另建一個(gè)繽購網(wǎng)用來銷售百貨產(chǎn)品。

有了這個(gè)決定，紅孩子走得更急了，2010年紅孩子啟動(dòng)了第四輪融資，所募得的金額不少于5000萬美元，這筆錢大部分投到了繽購網(wǎng)上，但該網(wǎng)站不管是流量還是銷售額始終未有大起色。

直到2012年年初，這一錯(cuò)誤才被糾正，紅孩子COO陳爽做出調(diào)整，將公司的重點(diǎn)調(diào)回到母嬰和女性產(chǎn)品上。也許如果沒有這個(gè)決定，今天的紅孩子可能連6600萬美元都賣不到，真的只能等京東、當(dāng)當(dāng)把它的市場份額逐漸蠶食而最終慢慢咽氣。

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人心不足蛇吞象

今天這個(gè)結(jié)果，對已經(jīng)全部退出紅孩子的4位創(chuàng)始人來說，也許只是心中的一聲嘆息，但對深度套牢的投資機(jī)構(gòu)來說，卻是一杯難以下咽的苦酒。據(jù)了解，紅孩子在過去9年里先后融資累計(jì)達(dá)8000萬～1億美元，如今6600萬美元的賣價(jià)對VC來說，絕對是深度割肉。

有人把紅孩子的慘敗歸結(jié)于VC的綁架，盡管筆者不贊成這一觀點(diǎn)，但從另一層面也可以反映出紅孩子管理層與業(yè)務(wù)在很大程度上存在嚴(yán)重的割裂。

紅孩子一路走來，想做得太多，步伐走得也太快。首先，紅孩子在母嬰市場還沒有絕對成熟，應(yīng)該繼續(xù)深挖的時(shí)候，卻選擇了全力開拓百貨業(yè)，使早期沉淀下來的女性用戶流失殆盡；再次，在電子商務(wù)迎來爆發(fā)期時(shí)，紅孩子的電商化轉(zhuǎn)型并不徹底，其目錄營銷仍占據(jù)很大比例，同時(shí)公司也沒有向垂直類B2C網(wǎng)站發(fā)展，而是不斷擴(kuò)張品類，四處建立分公司，這種本地化的不同品類運(yùn)營必然會加大公司管理成本，風(fēng)險(xiǎn)變得越發(fā)不可控；最后，紅孩子在意識到不能大而全的時(shí)候，他們的做法再次大錯(cuò)特錯(cuò)，不是將業(yè)務(wù)專注化，而是耗費(fèi)巨資打造另一個(gè)全新的平臺，致使原本可以重獲新生的紅孩子徹底跌入谷底。

如今，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的B2C母嬰行業(yè)老大風(fēng)光已不在。即便日后它能夠再展雄風(fēng)，那也是屬于蘇寧易購的時(shí)代了，曾經(jīng)創(chuàng)下的第一個(gè)自建物流、第一個(gè)拿到超過2500萬美元的B2C網(wǎng)站，以及日銷售額170萬元人民幣的業(yè)績，都只能變成一則警示，不斷為后來者敲響警鐘。(文/陳巍巍)