再見，紅孩子

9月25日，蘇寧并購紅孩子的信息得到證實，蘇寧電器正式宣布，耗資6600萬美元收購紅孩子。

紅孩子2011年銷售額超過10億元，按照目前電商銷售額0.4～0.5倍計算其估值，6600萬美元的出售定價與其估值基本吻合。然而這一價格對于苦苦追隨紅孩子多年的風險投資來說，卻是打折出售。但紅孩子業績連續幾年以50%～60%的速度下滑，虧損率極高，在這樣的背景下，6600萬美元似乎又是一個不得不接受的價格。

初生 萬千寵愛

2004年，B2B如火如荼，B2C卻鮮有人問津。4個看好B2C行業未來發展的年輕人聚在一起，也許是因為4人中有3個“新鮮奶爸”，他們一致認為母嬰市場前景廣闊。于是，在4個創始人的帶領下，紅孩子誕生，正式殺入B2C母嬰市場。

進入市場初期，紅孩子以“目錄+電話”為銷售手段開始慢慢摸索。最初的200萬元啟動資金在維持了一年多后，逐漸無法支撐企業的后續發展，融資要求越來越迫切。

2005年10月，紅孩子啟動了第一輪融資計劃。同年11月，北極光和風險投資基金NEA對紅孩子進行了總額為300萬美元的第一輪投資。此時，紅孩子開始在全國建立分公司，從單一區域市場向全國市場邁進。

此后，紅孩子保持強勁發展。2006年，紅孩子提出希望加大資金投入，用于基礎管理和外地分公司的擴張。北極光和NEA均給予支持，對其進行了第二輪投資，共計1000萬美元。

第二輪融資結束后，紅孩子的第一件大事就是收購了上海的小阿華母嬰健康機構，成功殺入上海市場，并實現了集中采購，有效降低了采購成本。此外，紅孩子開始著手建立化妝品、健康產品目錄銷售渠道，正式邁開多元化擴張的步伐。截止至2006年底，紅孩子擁有天津、上海等6家分公司，僅2006年前3個季度，紅孩子的銷售額便超過了2.5億元，其中網絡銷售比例達到了8%。

2007年9月，成立3年的紅孩子完成第三輪融資，獲得了來自KPCB的2500萬美元。一時間，風頭蓋過了當當網、卓越網，被推至B2C的頭把交椅。此時，紅孩子已經在全國11個城市建立了分公司。除戰略要地擴展外，紅孩子還繼續大力擴展產品線，分別建立了母嬰、健康、家居、化妝、幼教以及禮品等6個事業部，隨后品類更是擴展到了以男性用戶為主的3C數碼。

成長 行差踏錯

2007年～2008年，紅孩子由B2C轉變為B2F的戰略路線逐漸清晰，意圖打造一條家庭購物的高速公路。據易觀國際統計，紅孩子的銷售額在2007年達到1.75億元；2008年達到當當和卓越亞馬遜之和，虧損只有1000萬元，這讓許多風險投資對B2C行業情緒激動。

2009年，紅孩子遭遇了前所未有的挑戰——淘寶如日中天，京東年銷售額保持30％增長，電子商務的迅猛發展讓目錄營銷受到了巨大沖擊。順勢而為，紅孩子開始將重點轉向電子商務。然而對紅孩子來說，也許是此前發展太過順利，商品品類擴張沖昏了決策層的頭腦——2009年上半年，線上母嬰品類市場已經相對成熟，對母嬰起家的紅孩子來說，是轉型的絕佳機會，但紅孩子在電商領域的發力卻沒有落到母嬰市場，而是決定放開手腳做百貨。他們將幾乎全部的人力、物力和財力投入到百貨，基本停止了對母嬰品類的投入。完全偏離了B2F的發展策略，導致紅孩子的核心用戶逐漸流失，業績開始下滑。

其實在2009年～2010年期間，紅孩子高層討論最多的問題就是定位。紅孩子到底該賣什么，它所能承載的東西到底有多少。最終紅孩子給出的答案卻跌破眾人眼鏡——紅孩子只能賣小孩子的東西，因此要另建一個繽購網用來銷售百貨產品。

有了這個決定，紅孩子走得更急了，2010年紅孩子啟動了第四輪融資，所募得的金額不少于5000萬美元，這筆錢大部分投到了繽購網上，但該網站不管是流量還是銷售額始終未有大起色。

直到2012年年初，這一錯誤才被糾正，紅孩子COO陳爽做出調整，將公司的重點調回到母嬰和女性產品上。也許如果沒有這個決定，今天的紅孩子可能連6600萬美元都賣不到，真的只能等京東、當當把它的市場份額逐漸蠶食而最終慢慢咽氣。

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人心不足蛇吞象

今天這個結果，對已經全部退出紅孩子的4位創始人來說，也許只是心中的一聲嘆息，但對深度套牢的投資機構來說，卻是一杯難以下咽的苦酒。據了解，紅孩子在過去9年里先后融資累計達8000萬～1億美元，如今6600萬美元的賣價對VC來說，絕對是深度割肉。

有人把紅孩子的慘敗歸結于VC的綁架，盡管筆者不贊成這一觀點，但從另一層面也可以反映出紅孩子管理層與業務在很大程度上存在嚴重的割裂。

紅孩子一路走來，想做得太多，步伐走得也太快。首先，紅孩子在母嬰市場還沒有絕對成熟，應該繼續深挖的時候，卻選擇了全力開拓百貨業，使早期沉淀下來的女性用戶流失殆盡；再次，在電子商務迎來爆發期時，紅孩子的電商化轉型并不徹底，其目錄營銷仍占據很大比例，同時公司也沒有向垂直類B2C網站發展，而是不斷擴張品類，四處建立分公司，這種本地化的不同品類運營必然會加大公司管理成本，風險變得越發不可控；最后，紅孩子在意識到不能大而全的時候，他們的做法再次大錯特錯，不是將業務專注化，而是耗費巨資打造另一個全新的平臺，致使原本可以重獲新生的紅孩子徹底跌入谷底。

如今，曾經叱咤風云的B2C母嬰行業老大風光已不在。即便日后它能夠再展雄風，那也是屬于蘇寧易購的時代了，曾經創下的第一個自建物流、第一個拿到超過2500萬美元的B2C網站，以及日銷售額170萬元人民幣的業績，都只能變成一則警示，不斷為后來者敲響警鐘。(文/陳巍巍)