轉變基因，開放創新再續輝煌

主持人申江嬰：感謝各位專家的精彩觀點，剛剛大家談到了電信企業面對的機遇與挑戰，那么，電信企業應該如何更好的迎接挑戰、把握機遇？

舒華英：運營商在現有體制下，如果不做大的創新與改變，我對把握機遇持悲觀態度。互聯網的機遇必須要用互聯網的發展模式去把握，這一點已經被十年來的發展歷史證明了。電信企業要把握機遇，不能再用傳統的思維與模式。

主持人申江嬰：舒老師，那么，如果您是運營企業的老總，您認為應該如何吸取互聯網好的基因？

舒華英：舉個例子，如果我是中國移動的老總，我首先讓卓望獨立運作，自己只做一個投資者，只關注投資回報率。這樣卓望才能放開手，真正成為一個互聯網企業，按照互聯網的模式去發展。如果不轉基因，那就做好管道，網業分離。打個比喻，高速公路建好后，有一個高速公路管理公司和若干個運輸公司，管理公司收取高速公路管理費就可以了。

蘇少林：電信運營企業首先要開放，其次要創新，觀念創新、體制創新、運營模式創新，通過開放與創新轉變通信企業內部的基因以適應互聯網時代的發展。

另外，如果我是運營企業老總，我想，對于網絡傳輸部分就當好管道，并且是做好大管道與智能管道。對于業務部分，可以搞國營體制下的民營機制，通過機制創新來適應互聯網的發展，實現轉基因的跨越。

主持人申江嬰：剛剛舒老師與蘇局長的核心觀點是運營企業必須轉基因才能抓住機遇，但是如果無法實現轉基因，運營企業是否就無法把握機遇？面對互聯網的快速發展束手無策呢？

舒華英：站在整個國家利益的角度來看，是否轉基因并不重要，國家實現的整體價值是一樣。同時，對消費者來說也是沒有差異的。

姜奇平：面對互聯網的發展，電信企業即使不轉型，我認為也有機會。第一種機會是做好管道本身，比如TD-LTE，不需要轉基因，完全可以依靠核心技術與周邊政策環境發展。第二種機會是類似支付這類涉及國家安全業務，不應該由其他基因的產業掌控，電信企業的基因、體制以及安全性決定了它應該占據主導，這樣才能保障數據安全。只要能夠抓住這樣的業務，其它基因的企業只要必須從你這里經過，就可以不轉基因。第三種機會是中國可以形成市場基因與國有基因絕配的雙贏市場，即高風險高收益業務與保值增值業務的分工。從經濟學角度講，這是一種絕配。民營差異化的企業適合承擔邊際成本，國有的企業適合分擔固定資本。一個不適合大規模，一個受體制所限不能太靈活。第四種機會叫做以市場換技術。舉個例子，當年盛大被上游控制了，但它有資本力量與市場份額，它翻身依靠的是贖買。套現一部分錢將上游買下來，這本身不是轉基因，卻達到了轉基因的效果。電信企業要瞄準Google、Apple等企業所指示的IT發展方向去硬奪技術。

武鎖寧：電信企業一要義無反顧地走轉型之路，二要揚長避短選擇能夠發揮自己資源優勢的主攻方向。在網絡和業務層面要首先做好網絡層面的工作，做好基礎網絡建設，當好智能管道工。在業務層面要重點突破，規模優勢突出的領域。

陳金橋：互聯網無論是最初的科研型網絡還是到如今越來越商業化、社會化的網絡，在它的外在形態不斷變化的背后不變的是它的內在基因，就是它的草莽江湖氣質。能夠快速、低成本的滿足消費者某一層次的需求，就是互聯網的草莽性。但江湖需要草莽也需要書香門第，這是社會分工的不同。因此，基因其實各有好壞，在不同的情況下可能是好，也可能是壞。這是市場縫隙，不一定誰需要去效仿誰，而應該形成互補型市場，即規模化運營與差異化創新。小型民營企業無法規模化運營，但可以做差異化創新，而運營企業可以承擔需要大規模投入社會成本的規模化運營。

蘇少林：如果基因轉不了，我認為依然存在一部分機會。一是可以利用現有資金基礎、網絡基礎搭建平臺，構建類似移動夢網的商業模式，將大家吸引過來。馬化騰曾說過，他的第一桶金要感謝移動夢網。因此，有好的商業模式，能帶動諸多企業的大發展，這是運營企業的第一大貢獻。二是判斷成長性好的互聯網企業可以投資、入股，這樣就可以避免互相爭奪市場。而國資入股又能體現對產業鏈發展的支持，同時對小企業發展也是一種信心的鼓勵。三是判斷涉及國家安全、社會責任等相關的業務要做好、做實。

王保平：中國電信在今年工作會上提出了未來發展的定位：一是做智能管道的主導者；二是綜合平臺的提供者；三是內容和應用的參與者。我認為這部分反映了運營商在互聯網發展大背景下對自己的清醒認知。毫無疑問，利用強大的網絡優勢做好“管道”，是運營商發展的基石，也是別人無可替代的優勢。即使其它轉型都失敗了，把“管道”經營好，也能保證其生存。利用優勢網絡資源搭建綜合應用平臺，運營商要有開放的心態和共贏的理念。對第三點，目前大家爭論較多，我認為，運營商切忌漫天撒網，遍地開花，什么業務都想自己做，結果什么都做不大，做不好。要善于合作，讓社會上有專長、有創新能力的公司去做具體業務，通過運營商的平臺為消費者所用。運營商要拋棄“通吃”的思想，有錢大家賺。