管理者管理員工行為是企業執行力提升的關鍵

摘要：企業執行力是企業團隊執行力，必須依靠企業基層的員工工作行為。員工心態能力是決定員工執行力的主要因素，具內隱性、不易掌控。從企業現實中存在的與員工個人利益相關，員工又特別在意的：管理者榜樣、制度執行性、激勵公平公正等方面求真務實加以改進，定能在思維方式、行為習慣、人生態度等予以員工執行力施加有效影響。

關鍵詞：管理者 員工 企業執行力

在老祖先的《孫子兵法》熏陶下，中國人歷來崇尚謀略，潛移默化到今天，大多數管理者策劃和謀略方面的能力遠超對其實施的行為能力，這是執行力成為中國企業短板的根源之一。在經濟迅速發展、市場競爭激烈環境中沉浮的企業首先要面對的是決定成敗的問題，所以在有了企業執行力等同企業競爭力共識后，執行力較之戰略更為重要[1]，自然成為企業追逐的關鍵目標。

2003年美國的《執行》、《執行力》在中國的學術界、企業界刮起一輪旋風，聚焦了企業管理者的目光。近十年時間中，企業執行力生長環境在這輪旋風影響下已發生了變化：

①興起執行力學術討論熱潮，各抒己見的企業執行力文章、著作大量發表和出版，為企業管理者提供了針對企業執行力“辨癥施治”的理論基礎。

②各種類型、各具特色的執行力培訓班的開展，將執行力理論、知識在企業各級管理者之間進行了推廣和普及，達到對企業執行力的共識。

③中國高校畢業生從2003年的220萬人上升至2012年680萬人，十年間已為社會培養和輸送了4800多萬大學生，提升了企業員工的基本素質。

④在信息技術、辦公自動化、資源信息化、生產設施設備現代化的條件下，學習和交流的內涵和外延不斷擴大，不僅為執行力的推進提供了物質、技術保障，也為各企業執行力的提升提供了便利的“取經”渠道。

企業執行力的基點已發生了質的變化，但新生代員工文化素質與企業要求的執行力不相配仍然造成決策落實走樣，效果對比計劃的差強人意，制度形同虛設等執行力“肌無力”現象的存在。

企業執行力與管理者的期望值差異偏大，主要原因已不再是管理者、員工不懂或對執行力重要性缺乏認識或缺少執行技能；相反管理者對此非常重視，投入不少精力打造企業執行力，卻因將客觀因素設置成了主要矛盾，過于寄托、依賴外在機會而收效不大。其實立足內部根本矛盾，把解決問題的思路調整到企業執行力的基本單元，認識到員工心態才是員工執行力支配因素，注意和改善與員工相關的一些工作細節，才能收到預期效果。

1 發揮管理者自身執行力先行作用

企業執行力是團隊執行力，是企業每一成員肩負的職責。其中身兼企業各項管理規定的制定者、執行者、責任者多重身份的管理者的言行，影響和決定著員工的言行。所以企業執行力不強，不能一味地把責任推卸給員工，應考評管理者“言教不如身教”典范作用。

1.1 在制定企業決策、計劃、規則時，應結合企業執行力具體情況加以權衡，把企業上下完成目標的行為水平作為重要參數，重點推敲決策、計劃、規則等的可執行性；其次企業決策、計劃等應針對該時期的主要矛盾，不分輕重緩急、面面俱到，會造成工作頭緒過多，無暇顧及而以形式應付，也會變相削弱執行力；再次應明確自己在每一次執行過程中的角色定位，不能只當“叫喊鼓手”。

1.2 企業執行力不是只以管理者的意愿為轉移，特別是在一些政策多變，或大多數靠“書面材料”來評定一些事物，或干的好不如說的好，說的好不如寫的漂亮等環境中，員工已習慣于你說你的，我做我的，說與做是兩回事的不良風氣，管理者的執行力成了員工衡量制度、工作目標是否要“斗硬”的風向標。因此發揮身體力行的“領導作風”是扭轉目前員工對上司“臺上一套，臺下一套”常規認識的最有效措施；其次明確“對人不對事”無疑是自損的執行力最大敗筆，把實事求是、“法治”強化、落實到管理行為中。再次把執行力作為管理者的職業素養來考核，根除管理者眼高手低，只要求員工勤奮、敬業、奉獻，把自己獨立于出執行人外而造成與員工的脫離，或只是發號施令，依賴于員工來執行，用“服從”代替執行，只會陷入上下級互相埋怨的執行力危機怪圈。[2]

1.3 管理者還必須承擔在計劃實施過程中對自己和下屬的執行行為的監督、控制工作。在一些管理者依賴個人的人際關系推行政令，“變通”成為處事哲學的企業環境中，帥之以正、不徇私情、按章辦事、互不推諉、承擔責任無疑是執行力的推動器，當敢于“向我開炮”時，榜樣威力作用才能滲透在企業各環節。

2 確保制度可執行性

企業管理制度即是執行行為的規范、標準、方案，更是自發的、持續的、有效的自動解決沖突的執行機制，在不斷更新、完善中的為企業發展保駕護航。任一條制度制定、執行都不是兒戲，必須遵循科學嚴謹、相互協調、與時俱進等原則并發揮其執行功效：

2.1 規范企業良性動態。企業制度內容不能在“補漏洞”、約束個別和少數員工違規等懲罰條款上徘徊，當負面、消極性內容占企業制度主要部份時，員工內心沉重而失望，產生不被企業認同、信任的認識，自然形成就低要求自己心態，放棄進取行為，企業會陷入停止發展甚至倒退境地之中，所以正確認識、發揮制度能變約束行為為自覺行為的功能，向積極的，有利于企業方向規范。

2.2 調節矛盾沖突。有的企業在制定各項制度時，為貫徹與時俱進，在淡化權變理論情況下，引用最時新的管理理念、理論，很少顧及與企業文化的沖突，新制度與原制度的相容，部門與部門制度的交叉，多站在能取而代之的利益角度，衍生一些不必要的部門與部門、部門與企業、企業與社會之間的矛盾，增加企業制度執行難度，也讓員工無所適從地在制度矛盾中尋找空間。

2.3 降低運行成本。為保證制度有機體系，發揮制度之間在運行過程中的自行約束、改進、促進功能的作用；制度制定、修改時必須以求真務實為出發點，著重理清制度間內在邏輯聯系，如這部分內容缺失，制度體系則由一堆零碎、繁瑣條款堆砌而成，只滿足量的要求，缺乏內在的機制，制度要發揮日常對執行行為的監督作用，且費時費力，成本過高，制度就會形同虛設。

2.4 有效發揮凝聚力功效。目前大多數制度執行、貫徹都采用會議形式，這種以點帶面的、簡單可行的布置下達指令的方式，只為管理者提供了執行的方便，卻埋下了諸多的問題隱患：單向一邊倒的溝通，讓員工的眾多想法和異議得不到解決，只好在執行過程中去釋解或釋放，導致兩方意愿的背離，管理者對員工執行力失控。

3 形成良好執行力的氛圍

企業員工執行的心態能力是企業執行力的結癥關鍵所在，是影響員工執行力內隱因素，也是管理中最為棘手問題。如大多數員工工作行為停留在執行力的臨界下限：交得了差，不受制度處罰界限內；許多時候站在自己的角度留了一手，不全力完成任由事態發展，最后以種種借口推辭、交差等。此類現象不是員工心態不成熟造成的欠缺或不足，而是權衡自我利益后的行為能力壓制。

3.1 要把員工個人利益放在重要位置

從管理者角度謀求部門或企業的整體利益的得失，追求和強調“大河有水小河滿”推理；而大多數員工加盟企業并在企業中工作，是以謀取自身利益和解決自身物質生活需要為目的的，看重的是個人利益，自然認同“小河有水大河滿”道理。其實這兩種提法是一種互為因果、相互相生的邏輯關系，是同一性質問題的兩個角度。激勵政策的對象是廣大的員工，所以激勵政策應逆向于“大河有水小河滿”思路，改變以往從上到下或從大到小習慣方式，換位地從員工角度出發，顧及員工的心態，先考慮員工個人利益再推至企業利益，或突顯員工個人利益，處理好員工個人利益與企業利益的“前后、數字”關系，員工滿意后的工作行為才能帶來企業滿意的執行力。

3.2 公平公正是激勵政策執行的關鍵

企業激勵政策必須體現激勵的公平、公正原則，但眾觀大多數企業激勵現狀，激勵政策在制定初時都能很好遵循了這一原則，但在執行時卻有失偏頗。

如企業員工對自己的收入是非常敏感的，不僅關注絕對收入，甚至關心相對收入。員工首先是在小環境中橫向、縱向進行比較，這種心理平衡是建立在公平公正基礎上的；然后再在大環境中橫向、縱向比較，這時的平衡是建立在激勵尺度的標準是否公平公正。如不能達到此兩種平衡，會出現心理緊張、不安，為消除心理不適的緊張狀態，會采取抵觸或與企業執行力相違背的行為措施。同時企業員工心里都有一桿稱，用自己與周圍同事做砣，稱量著企業各種激勵政策最后落實的激勵對象，一旦有失員工心目中公平公正水準，激勵政策則會催生抑制、苦悶、憤怒情緒。

激勵本質是通過對員工動機的激發，使其自覺自愿地為實現企業目標而努力[3]，調動的是員工的工作積極性，而非本末倒置的激發員工工作怨氣。所以激勵的關鍵不在于方式和手段的新穎和對員工的刺激性，而在于激勵過程始終對公平公正的維護。

3.3 警惕負強化成為企業激勵政策主要手段

正強化和負強化在激勵實戰中都是必要而有效的，由于負強化是用批評、懲罰手段來達到約束行為的目的，易被員工誤解而與懲罰相混淆，產生挫折心理、負面行為，發揮消極作用，所以必須慎用且注意使用技巧。一旦激勵政策中的負強化比例過大，激勵就從調動員工精神動力轉化成施加于員工的壓力。壓力雖在一定層面上會產生推動作用，但此種心理緊張是一種精神負擔，易造成員工疲勞、厭倦、抵制情緒，引發逃避、發泄行為，最終干擾企業執行力。

美國著名管理學家托馬斯·彼德曾這樣說道：“一個合格的戰略，如果沒有有效的執行，會導致整個戰略的失敗；有效的執行不僅可以保證一個適合的戰略成功，而且還可以挽救一個不適合的戰略，或者減少損失。”[2]所以執行力是走向成功的必備能力之一，要想從高度、速度、力度三個方面扭轉企業執行力不足局面，走出中國企業執行力存在的怪圈，管理者有義務和責任從思維方式、行為習慣、人生態度等方面對員工施加積極影響，員工的執行力才能與企業的執行力共同提升。

參考文獻：

[1]彭志強.卓越執行者.機械工業出版社.2007-3第二版.

[2]姚予.中華工商聯合出版社《執行力》2007-6.

[3]單鳳儒.管理學基礎.高等教育出版社.2008-6.