民辦中小型對外漢語培訓機構教師管理現狀及對策

摘要：在民辦對外漢語培訓機構興起的大環境下，本文擬以民辦中小型對外漢語培訓機構為研究對象，分析其教師管理現狀及普遍存在的問題，試圖提出可行的改進對策，以期改善民辦機構的作坊式經營現狀。

關鍵詞：民辦對外漢語培訓機構 教師管理 評估與激勵

自1950年清華大學成立東歐交換生中國語文專修班起，我國設立從事對外漢語教學專門機構的歷史已達六十年有余。在這六十多年中，對外漢語市場發生了很大的變化。一方面，高等學校成為對外漢語教學任務的主要承擔者，不僅有針對不同類型的留學生開設的漢語學歷教育、短期班、長期班等，還有與國外著名大學聯合開辦的項目班如哈佛北京書院、Princeton In Beijing 等；另一方面，出現了專門教授外國駐華機構人員漢語的機構，如1987年北京市外國企業服務總公司成立的教學部，負責駐京的外國和港澳企業代表機構人員及其家屬的漢語教學。如果說上述機構主要還是由國家資本運作，那么，改革開放之后，則表現為大量民間資本進入對外漢語市場，民辦對外漢語教學機構興起。

與留學生不同，外企在華員工的主要任務是工作。因此他們的學習時間并不多，難以參加全日制的漢語學習，而且他們工作繁忙，除了聽課以外，課下自主學習的時間并不多，難以適應大班式教育。而民辦機構正是以一對一的個別教學為主，學習時間彈性，開班不受學生人數限制，能為學生提供個性化的授課，針對性強，自由度高，符合這部分學生的需求。另外，民辦機構的學費會高于學校教育，而外企在華員工的培訓費常常是公司承擔，比自費留學生的承受力強。所以，這些機構往往以外國企業駐華機構的員工及高管為主要生源，甚至正在接受學校教育的留學生為了申請到更好的學?；驊嚕矔诿褶k機構中接受個別輔導。可以說，在目前的對外漢語教學市場上，民辦培訓機構已成為了正規學校教育的有力補充，共同成為推廣漢語的有效平臺。在這些民辦機構中，教師無疑成為了最重要的資產之一，是保證教學質量、吸引生源、樹立品牌形象的重要因素。

本文擬以民辦中小型對外漢語培訓機構為研究對象，分析其教師管理現狀及普遍存在的問題，試圖提出可行的改進對策。

1 民辦對外漢語培訓機構的教師管理現狀

“漢語熱”出現之后，民辦對外漢語培訓機構如雨后春筍般出現，但是除地球村等這些經營時間久、在學漢語者中有一定口碑和影響力的機構實現了連鎖經營以外，大多數還處于作坊式的狀態，租幾個房間作教室，再雇傭一些全職或兼職的教師，招一些學生即可開課，不成規模，也談不上管理。機構和教師之間是松散的雇傭關系，一切以待遇馬首是瞻，這使得民辦培訓機構中在教師管理方面出現問題，主要有以下三點。

1.1 教師能力參差不齊 與高等院校的全職教師不同，要成為民辦培訓機構對外漢語教師的門檻并不高，對于專業背景、教學經驗、教學目的的限制也不多。這就使得民辦機構中既有“科班出身”的對外漢語專業的本科或碩士畢業生，也有來自各行各業、專業背景各不相同的人員。如果說前者在經過了三到四年甚至更長時間的理論知識、教學技能的專業訓練，對對外漢語教師這一職業有較全面、系統的認識，尚能勝任教學任務的話，那么后者則完全是這個行業的“門外漢”，有一些甚至認為只要普通話說得好就會教外國人。由此可見，在機構中任職的教師在專業背景方面參差不齊。再加上由于學科設置的針對性不同，對外漢語專業出身的教師并不熟悉一對一的教學模式，而且很多科班出身的教師并沒有很多實際教學經驗。因此，在民辦機構中，與招聘同等重要的程序是培訓。新聘的教師需要接受入職培訓，并經過一定期限的實習時間后，才能上崗帶課。根據自身的努力程度和智力水平，實習期過后，新教師的能力也會互相有所區別。而民辦機構一對一教學的模式要求教師水平相對平均，否則容易出現學生投訴，影響機構形象。

1.2 教師流動性大 一方面，民辦培訓機構雇傭的教師多是兼職的，即使是全職的，除了按法定要求繳納社保、公積金外，也只是在課時安排和課時費上有所不同，因此常出現同一位教師在不同機構帶課的情況，教師忠誠度低。這不僅給管理帶來難度，而且教師和機構的利益都得不到保證。

另一方面，在機構中從事對外漢語教學的教師大都注重實際的經濟效益，趨利性強，會主動向高薪酬的機構靠攏。因此，機構只有提高課時費才能留住教師。但符合什么條件才可加薪，課時費應該提高到什么程度才能達到機構和教師雙贏的效果？這是培訓機構人力資源管理者所要面臨的最大的問題。由于對外漢語教師考評體系并不完善，教師的教學成果受考評施行者（學生或機構方）的主觀影響較大，所以機構中普遍使用的是行為導向型的考評標準：教師在公開課上能否得到機構方和學生的認可，成為了教師能否晉級加薪的決定因素?？荚u體系的不科學和單一，使得加薪達不到預期的激勵效果。據了解，在北京某對外漢語培訓機構中，教師被分為三級，新聘老師的課時費為25元／小時，500課時后經公開課評價可漲到30元／小時，再500課時后經公開課評價可漲到35元／小時，至此課時費封頂，不再增加。可見，這樣單一的激勵機制無法激發教師的積極性。

因此，培訓機構教師的流動性很大。優秀教師的流失不僅給機構帶來人才的危機，更是入職培訓教育的浪費，造成機構成本增加。有些機構甚至因為許多教師培訓后立刻跳槽而得名“對外漢語教師的搖籃”。教師的不穩定也給機構招生帶來不良的影響。

1.3 教師對資源的直接掌握 這里所指的資源主要是指的生源。教師在教學過程中除了知識的傳授，少不了與學生之間直接的交流和溝通。在這過程中，教師和學生會產生良好的關系。放諸正規學校，這樣的良好關系是維持正常教學秩序的基礎，但是對于民辦培訓機構來說卻是致命傷。由于教師對生源的直接掌握，有一些學生會要求教師單獨為其輔導，也就是請教師上“私課”，將學費作為課時費直接給教師。

究其原因就在于，課時費與學費之間巨大的差距。前文所提到的某培訓機構，學生的學費時120元／小時，而教師中最高的課時費僅35元／小時，也就是說將近四分之三的收入都由機構獲得。這難免會使教師心里產生不平衡，而知道實情的學生也會為教師抱不平。一旦兩人關系達到一定的親密程度，學生會傾向于請教師上私課，將學費直接給教師，而教師則會相應地在學費上打折扣，并且往往會提供上門授課，這對于教受雙方都有利。

然而，對于以收取學生學費為主要獲利途徑的培訓機構來說，學生的流失無疑是最大的危機。更有甚者，一些教師由于掌握了足夠多穩定的生源而自立門戶，進入市場，這更使對外漢語民辦培訓市場的競爭態勢更為嚴峻。

2 民辦對外漢語培訓機構的教師管理改進對策

民辦對外漢語培訓機構的客戶以外企在華員工為主，他們中的大部分都是學歷高、能力強的高素質人才。他們的學習過程與一般留學生不同，主要表現為：課后預復習時間少，接受能力強，注重實際運用，針對性和目的性強，對教師水平要求高。因此，作為漢語推廣的重要平臺，民辦機構的教學質量應該受到重視，這就要求其改變以經濟利益為先的作坊式經營管理模式，首先應從改進對教師的管理方面入手。

2.1 嚴格區別管理部門與教學部門 培訓機構的設立目的并非中介，而是近似于學校，因此其運營過程也可參照學校的運營。對于機構來說，不僅是教學，更多的是學生、教師的管理和協調，而且要想機構做大，也不能缺少市場的運作。然而，正如前文所述，目前許多培訓機構的創辦者曾經也是教師，本身并無管理經驗和知識。如果將教學職能和服務、管理職能混為一談，容易引起運營的混亂。所以，管理者要實現身份的轉換，設立專門的決策部門、市場部門、人力資源管理部門，將管理部門與教學部門分離。

2.2 完善教學評價體系 合理的考評體系有利于機構選擇合理的激勵方式。鑒于現有對外漢語教師教學評價體系的主觀性，以及機構培訓的特殊性，有必要建立一套適合培訓機構的考評體系。以關鍵績效指標和平衡計分卡為主要手段，將學生、教師本人、聽課教師的評價相結合，將財務指標和客戶（學生）需求等與教師的教學能力相結合，將團隊與個人的績效相結合，注重績效溝通和反饋，使教學評價體系趨于全面和完善。同時，在使用考核結果時，明確其目的不僅是獎懲，更重要的是教師自身績效的提高。

2.3 實行有效的激勵措施 在建立合理的教學評價體系的基礎上，機構應根據自身情況對教師進行一定的激勵。一方面，激勵時應區分全職教師和兼職教師，分別提供與機構的運營成果相適應的物質獎勵。另一方面，根據馬斯洛的需求理論，人的需要由低到高包括生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要。因此，除了物質激勵外，更需要為教師提供的是精神上的激勵，如評選優秀教師榜樣、關心教師日常生活、或提供進一步進修的機會等。

綜上所述，民辦中小型對外漢語培訓機構應立足現有市場，合理維護、管理并使用教師資源，建立完善的教學評價體系。只有這樣，才能得到可持續的發展。

參考文獻：

[1]Gary Dessler著，吳雯芳，劉昕譯.《人力資源管理》，北京：中國人民大學出版社，2005年9月.

[2]呂必松.《對外漢語教學發展概要》，北京：北京語言學院出版社，1996年.

[3]呂必松.《我國對外漢語教學事業的發展》，《語言教學與研究》，1989年第4期.