企業(yè)創(chuàng)新的三大知識獲取模式綜述

摘要：就知識的內(nèi)部來源和外部來源出發(fā)，本文提出了知識獲取的三種不同模式——內(nèi)部研發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)并購，并分別具體地界定了三者的關(guān)鍵概念以及它們在企業(yè)創(chuàng)新中所發(fā)揮的效用。

關(guān)鍵詞：知識獲取內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)并購

在企業(yè)創(chuàng)新過程中，采取何種方式獲取、吸收并運用知識是大家普遍關(guān)心和需要研究的新課題。在整個知識管理的過程中，知識獲取處于基礎(chǔ)地位，只有充分探索知識獲取的各種功能模式，企業(yè)才能對其擁有的知識資產(chǎn)進(jìn)行有效的管理。

1 知識獲取模式1——內(nèi)部研發(fā)

Helfat[1]在以往的實證研究中表明企業(yè)的成功依賴于其是否能夠長期保持在某一技術(shù)領(lǐng)域中創(chuàng)造新知識的能力。在眾多的內(nèi)部知識獲取方式中，大多將內(nèi)部研發(fā)作為區(qū)分成功企業(yè)與失敗企業(yè)最關(guān)鍵的特征。企業(yè)研發(fā)主要是指企業(yè)為獲取新知識，實質(zhì)性地改進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)并創(chuàng)造性運用科學(xué)技術(shù)新知識而進(jìn)行的具有明確目標(biāo)的系統(tǒng)活動。一般包括技術(shù)開發(fā)和科技研發(fā)兩部分。其中，技術(shù)開發(fā)是指將創(chuàng)新科研成果轉(zhuǎn)化為實質(zhì)型、可靠型、創(chuàng)新型的產(chǎn)品、材料、公益和服務(wù)的系統(tǒng)性活動；科技研發(fā)是指為了探索科學(xué)技術(shù)的重大改進(jìn)從事的有計劃的調(diào)查、實驗、分析活動，含基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究。在日益激烈的市場競爭下，企業(yè)必須重新組合企業(yè)內(nèi)部已有的知識來產(chǎn)生新知識，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，形成產(chǎn)品的差異化，保持長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在內(nèi)部研發(fā)的過程中，不同知識的選擇會導(dǎo)致不同的技術(shù)能力，并產(chǎn)生不同的績效。一般來說，企業(yè)的內(nèi)部研發(fā)能夠顯著地提高企業(yè)知識存量水平，加快企業(yè)搜尋和選擇相關(guān)領(lǐng)域知識的效率。一個重大的研發(fā)承諾意味企業(yè)將把新產(chǎn)生的知識流動轉(zhuǎn)移給現(xiàn)有的知識庫，這些知識可創(chuàng)造專利技術(shù)和發(fā)展核心能力，并從誕生開始就為企業(yè)自主擁有，并以較低的成本應(yīng)用于技術(shù)創(chuàng)新活動中。另外，內(nèi)部研發(fā)還可以幫助企業(yè)及時了解目前市場上最新的研究成果，創(chuàng)造專有新知識并吸引合作伙伴。也有研究證明，在新技術(shù)背景下獲取競爭者的創(chuàng)新技術(shù)大多停留在編碼化的部分，相當(dāng)一部分隱性知識是無法獲取的，高強度的研發(fā)能力可以改善企業(yè)吸收外技術(shù)知識源的能力，隨著研發(fā)強度的增加，企業(yè)創(chuàng)新能力提高，經(jīng)營產(chǎn)出也會隨之增加（Crépon等，1998）。

2 知識獲取模式2——戰(zhàn)略聯(lián)盟

Nonaka（1994）年在知識基礎(chǔ)論指出，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以作為獲取外部知識流的一種手段或平臺，可以讓組織擁有創(chuàng)造持續(xù)競爭力的異質(zhì)資源。通過與資源互補組織組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以知曉更豐富的市場信息和提供更加廣闊的視角，抵消內(nèi)部開發(fā)的成本（Baum，1998），從而快速地獲取和運用知識，并能有效防止核心技術(shù)外溢的組織，加快組織知識累積的速度（Argote，1999）。知識經(jīng)濟(jì)時代，戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為組織發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇，無論是中小規(guī)模還是大規(guī)模，都可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取有價值的資源和能力，并把聯(lián)盟作為組織學(xué)習(xí)和外部知識獲取的一個有效途徑。

戰(zhàn)略聯(lián)盟雖起源于日本企業(yè)界的合資浪潮中，后來卻在美國企業(yè)界盛行。美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益的企業(yè)為了共同使用資源、共同占有市場，通過各種契約結(jié)成風(fēng)險共擔(dān)、優(yōu)勢互補、要素水平式雙向或多向流動的一種松散型網(wǎng)絡(luò)組織[2]。包括：①RD合作協(xié)議；②排他性的購買協(xié)議、合作生產(chǎn)；③技術(shù)成果的互換；④共同營銷等。Hitt等（1977）指出聯(lián)盟成員通過結(jié)合不同組織的資源、技能和核心能力，可以達(dá)到開發(fā)、制造或分銷產(chǎn)品和服務(wù)過程中的共同利益。為了提高雙方的合作能力，順利完成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)間應(yīng)積極開展戰(zhàn)略聯(lián)盟（John Child）。Chen[48]等將戰(zhàn)略聯(lián)盟定義地相當(dāng)廣泛，認(rèn)為在特定時間、特定空間內(nèi)進(jìn)行的企業(yè)間合作都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟，內(nèi)涵與合作基本一致。Susan等（1988）將聯(lián)盟理解為兩個或更多法人企業(yè)為了實現(xiàn)特定的公司目標(biāo)，組織的各種商業(yè)聯(lián)盟，組織結(jié)構(gòu)上并非一定是新成立的法定實體。Inkpen（1998）把戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為為達(dá)到組織的個體目標(biāo)而簽訂的持續(xù)的組織間合作協(xié)議，這一協(xié)議包含了使用各組織提供的治理結(jié)構(gòu)或者資源而形成的不同鏈接和流程。Pyka和Windrum（2003）把聯(lián)盟定義為在一段持續(xù)的時間內(nèi)為共同解決問題而進(jìn)行的合作，或兩個或兩個以上伙伴為了追求共同的目標(biāo)而達(dá)成的合作協(xié)議。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，組織可以將知識統(tǒng)一到復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)過程中，并在將來的對知識需求具有不確定性的領(lǐng)域以及產(chǎn)品可以提供先行優(yōu)勢的領(lǐng)域內(nèi)獲得靜態(tài)效率優(yōu)勢。

近年來，國內(nèi)學(xué)者也從概念上對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了界定。姚群峰(1997)將戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為：相互競爭的企業(yè)之間通過設(shè)立雙方都擁有股權(quán)的合資企業(yè)或在特定的經(jīng)營環(huán)節(jié)下進(jìn)行協(xié)作并簽訂短期協(xié)議等形式建立的一種合作關(guān)系。趙昌平（2005）在研究跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟時，定義跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟是指在全球市場上，兩個或兩個以上的國家設(shè)立的組織機(jī)構(gòu)在深入分析自身戰(zhàn)略情況下，為了降低進(jìn)入其他市場的風(fēng)險、獲取競爭優(yōu)勢，同其他企業(yè)結(jié)成的一種以契約或非契約協(xié)議為紐帶的長期合作關(guān)系，包括多邊貿(mào)易協(xié)議、顧客聯(lián)盟、研究開發(fā)聯(lián)盟、許可證、合資等。

上述學(xué)者給出的聯(lián)盟定義各不相同，概括起來，學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義持兩種觀點。一種是從廣義角度出發(fā)，企業(yè)間任何形式的合作都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合營銷、合資、參股式戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)合作協(xié)議、許可經(jīng)營、分銷協(xié)議等。另一種狹義的觀點則認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或更多組織為轉(zhuǎn)移、分享和合作為目標(biāo)而進(jìn)行的以承諾、信任為特征的活動，只包含那些具有秘密合作關(guān)系、不涉及任何股權(quán)的聯(lián)盟形式的組織形式[3]。本文主要從廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟定義出發(fā)，深入而有效地分析企業(yè)在合作過程中如何獲取及吸收知識的問題。合理地利用和管理戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以為企業(yè)及聯(lián)盟成員創(chuàng)造良好的合作利益和競爭優(yōu)勢以對抗聯(lián)盟外的競爭者，為組織開啟一扇“洞悉合作伙伴廣闊能力”的窗戶。

3 知識獲取模式3——企業(yè)并購

企業(yè)并購包括兩層含義：一是企業(yè)之間的兼并，二是指一家企業(yè)對另一家企業(yè)的收購。兩家規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)合并或一家企業(yè)完全融合另一家企業(yè)稱為兼并；一家企業(yè)為了獲取另一企業(yè)的控制權(quán)，購買其大部分債券或資產(chǎn)叫作收購。近年來，企業(yè)的并購在企業(yè)中已發(fā)揮越來越重要的作用，很多學(xué)者將企業(yè)并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)提高創(chuàng)新績效的外部獲取方式，并探討了戰(zhàn)略聯(lián)盟和成功并購與創(chuàng)新的關(guān)系研究。Vermeulen（2001）指出并購可以擴(kuò)充企業(yè)的知識存量，增加技術(shù)的多樣性，從而更有利于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。Belderbos（2003）的研究發(fā)現(xiàn)日本制造業(yè)企業(yè)通過跨國并購可以獲取海外技術(shù)，提高并購企業(yè)的創(chuàng)新效率和發(fā)展多樣性[4]，有助于增強企業(yè)的創(chuàng)新績效。伴隨著我國企業(yè)向海外市場的擴(kuò)張，吳添祖（2006）認(rèn)為中國應(yīng)借鑒日本企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，通過并購快速獲取核心技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。當(dāng)然，中國企業(yè)對于并購的得與失，應(yīng)從組織層面、技術(shù)兼容、整合過程等多方面論述并購對企業(yè)績效帶來的風(fēng)險性和不確定性（胡祖光，2007）。

傳統(tǒng)上按照并購雙方企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度，分為橫向并購、縱向并購和混合并購。當(dāng)參與并購的雙方在同一市場存在相互競爭，企業(yè)可在很短的時間內(nèi)通過橫向并購擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，橫向并購是指提供相同服務(wù)、生產(chǎn)同種產(chǎn)品的兩家企業(yè)間的并購；縱向并購?fù)l(fā)生在生產(chǎn)或經(jīng)營環(huán)節(jié)中同一價值鏈的上下游企業(yè)，這些銜接緊密的企業(yè)通過并購加快了不同部門之間信息的傳遞，可以節(jié)省采購成本、運輸成本和銷售成本，使部門間更易溝通、協(xié)調(diào)；當(dāng)兩家企業(yè)的規(guī)模較大且從事不同領(lǐng)域時，但具有類似技術(shù)、市場或在這兩方面沒有任何聯(lián)系，僅追求企業(yè)的多元化發(fā)展時，企業(yè)間會發(fā)生混合并購。由于技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)績效的重要性，企業(yè)內(nèi)部并購方式層出不窮。如果企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部研發(fā)，往往會耗費大量資金成本和時間成本，并且績效的產(chǎn)生不能得到保證，企業(yè)并購與之相比，可以快速的獲得某項技術(shù)，并且能將該企業(yè)具有創(chuàng)新能力的開發(fā)人員納入企業(yè)內(nèi)部以保證新團(tuán)隊的完整性。無論從長期還是短期考慮，都有助于企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的提高和后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)，給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)回報。

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作者簡介：

景玲（1988-），女，江蘇鎮(zhèn)江人，桂林電子科技大學(xué)碩士研究生，研究方向：人力資源管理。