淺析家族企業人力資源的管理

摘要：文章針對目前家族企業管理問題，主要集中在生產管理、財務管理與戰略管理三個方面，而缺少更為關鍵的人力資源管理的問題進行分析探討。通過對家族企業在發展生命周期中，采取不同的人力資源策略和有效經營管理活動，從而保障家族企業生存及持續發展的有力競爭優勢。

關鍵詞：家族企業人力資源管理

我國的大部分中小企業是家族企業，因而研究和探索我國家族企業目前面臨的困境及發展途徑是我國經濟學領域必須面對的重大課題。

1 家族企業人力資源管理中存在的問題

改革開放以來，我國的家族企業發展迅速，但是平均壽命卻比較低，可持續發展問題成了困擾著家族企業發展的重要問題。究其根源，家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。在傳統氣氛仍然濃厚的家族企業中，初現雛形的人力資源管理仍存在不少問題：

1.1 在管理制度上，家族企業推崇的都為家長制、集權制

在家族企業中，居于要職和主要部門往往是家族成員，在傳統的人事管理上，注重單方利益，無論家族成員能力是否勝任，都會占據重要崗位，一則是對聘請外在人員的不信任；二則是權利集中，以免權力流失。

1.2 在激勵機制上，家族企業的激勵制度過于單一

主要是物質刺激形式，按照行為科學理論，當員工貨幣收入達到一定數額后，激勵再靠增加貨幣量，效果將成遞減趨勢。員工不僅追求物質利益，更要社會心理方面的需求。

1.3 在人才認知上，重學歷輕能力，任人唯親用人不公

在管理中，家族企業仍舊秉承公司、企業與員工的關系為雇傭關系，員工很少能發揮主動性和創造性。再加之我國家族企業文化層次大多比較低，在人才認知上都錯認學歷輕能力的觀點，再加之如今商海文化中缺乏信義，在用人上難免會有任人唯親的現象，這就導致不僅挫傷員工的積極性，也難把真正高素質人才招致麾下。

1.4 家族企業中裙帶關系嚴重

這對管理層的形成和其專長的發揮十分不利，也給招聘、培訓、考評帶來很大困難。這也對人力資源管理的真正展開制造了不小的麻煩。在人才規劃中缺乏戰略眼光，也是導致人才匱乏的重要原因。

2 家族企業成長過程中各階段的人力資源管理

家族企業的成長過程分為孕育期、初創期、成長期、成熟期、衰退期等階段。在發展的不同時期，必須采用不同的人力資源政策和活動，這不僅可以提高人力資源管理的效率，也能促進企業經營管理活動。

2.1 孕育期

這一階段嚴格意義上不能成為企業。它只是創業者開始將他的想法與構思付諸實踐的標志，所以在此，并不存在企業層次上的人力資源管理，所有的這些工作幾乎都圍繞創業者個人展開。但這又是企業人力資源管理與開發的起點，不但決定了孕育期的長短與成敗，而且還制約著未來人力資源管理與開發的模式。

2.2 初創期

這時的企業極富靈活性和成長性，在管理形式上人治色彩濃重。這時的人力資源管理的風格和手段便多以家長制管理為主導。但這一時期屬于人力資源管理的起步階段，企業急需作為關鍵生產要素的人才和一專多能的人才。

2.3 成長期

這時的企業經營規模不斷擴大，這時人力資源逐漸成為制約企業進一步發展的瓶頸。所以人力資源管理部門在這一時期得到正式建立，但是，此時企業并未完全擺脫初創期企業經營管理的痕跡。人力資源管理體系制度還遠未完善，在這期間，新員工與老員工易產生觀念及利益上的沖突，如何整合新、舊人力資源就成了企業需要解決的問題。

2.4 成熟期

此時，企業對外部人力資源的封閉和排斥傾向大于開放和吸納的傾向，這給企業帶來了人員流動性差、穩定性大等問題。所以此時，人力資源管理部門應從權力型的職能部門向主動開發的服務型部門轉型，也就是要重視內部人力資源的開發、培訓。

2.5 衰退期

此時企業銷售額和利潤大幅度下降，企業內部閑置的人力資源也相應增加。此時的企業面臨兩條艱難的選擇：要么衰亡，要么蛻變。所以家族企業要想避免衰亡而持續成長，唯一手段就是革新。此時人力資源管理的重點便是對內部人力資源進行整合，適應企業新的發展戰略和制度形態調整，對于通過變革實現轉型的企業，人力資源管理應在新的領域進行人才招聘和開發，幫助企業實現蛻變，即所謂第二次創業。

3 家族企業中人力資源管理要注意的問題

3.1 建立信任，彼此忠誠

家族企業成長的瓶頸實質是信任資源的約束，在商海無常、變幻莫測的市場經濟中，需要認真仔細考察。企業管理者要秉承“用人不疑，疑人不用”的原則，激發員工的潛力，感染員工從而提升員工的忠誠度，讓員工有歸屬感，在工作中體現出價值。

3.2 在用人觀念上要樹立要素有用原理

企業主根據關系親疏、忠誠高低及才能大小等三類標準，將員工歸類為八種類別原型，分別稱之為：經營核心、事業輔佐、恃才傲物、不肖子弟、事業伙伴、耳目眼線、防范對象及邊際人員。這八類員工在組織里扮演了不同角色，缺一不可。所以，企業如若因材施用，用其所長，則人人可用，各得其所。企業管理人必須時刻明白沒有無用之人，只有沒有用好之人，關鍵是要找到人員的可用之處，創造人員可用的條件。

3.3 在人與事的關系上要符合能為對應的原理

根據員工不同能力特點和水平，安排在相應特點和層次的職位，根據職位要求賦予明確的責、權、利。即所謂“在其位、謀其政、行其權、盡其責、取其利、獲其榮”根據發展變化，人才成長的客觀規律及人的具體情況下，適時調整安排人和事，使人事相宜，處于良性狀態。樹立“以人為本”的思想，重視人才的培養和開發，將員工個人發展期望與企業發展規劃相結合，從而能實現企業與個人雙贏。

3.4 要注重激勵強化原理

激勵要以人的心理作為出發點并且根據對象差異的特點，不同的人亦不同。企業的薪酬水平是員工進入企業的衡量標準之一。再者，進行授權激勵是領導對下屬的一種信任，提高員工的工作熱情進而提升業績，利潤得以增加，那家族企業才會有更大的發展空間。

3.5 企業內部員工要在制度設計上體現公平競爭的原理

不僅是員工之間，家族企業中的接班人，無論親疏，都應以同樣的起點，同樣規則，公平地進行考核。這不僅增加了企業家族人的榮譽意識也建立相應的危機意識。在公平競爭的良性機制中，家族員工能正確擺正自己、他人和組織間的關系，更能取長補短，互相學習、互相激勵，共同提高。這不僅提高效率，增添活力，還增加了企業組織的凝聚力，而且在完善的競爭制度下，對家族員工也是一種約束激勵，它使企業的規則占據主流，淡化家族規則，使家族感情和企業原則分離，妥善處理了“親情與經營”之間的矛盾。

3.6 要建立優秀的文化氛圍

優秀的企業文化對外是一面旗幟，不僅可以更好的為組織凝聚成員、鼓舞士氣，還能讓員工及家族員工滿足自我實現、超越自我的精神需要。這樣員工滿意度提高，對企業的忠誠度也相應增加，從而提高生產率和服務水平，在一定意義和作用上就形成了企業的可持續發展。

4 結語

在目前市場經濟的環境下，家族企業要改革人力資源管理系統，要加強人力資源管理與企業戰略管理相互協調，引進現代新型的人力資源管理體系完成從傳統企業向現代化企業的轉型發展，應對經濟環境的變化，適應市場經濟規律的變化，積極調整人力資源管理戰略，為我國的經濟發展做出更多更大的貢獻。

參考文獻：

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