淺論國有企業薪酬分配和績效考評體系存在的問題

摘要：人才是企業最重要的資源，是企業的核心競爭力。在人才競爭中，富有競爭力的薪酬是吸引、激勵、發展與留住人才最有力的工具。大多數國有企業都能意識到它的重要性，紛紛進行薪酬制度改革，實行績效考核，但是，實施中仍然存在不少問題，需要進一步優化提高。

關鍵詞：國有企業薪酬分配績效考評問題解決

薪酬分配、績效考評作為人力資源開發和管理的兩大重點，一直為企業管理者和經營者所關注。為提升核心競爭力，很多國有企業已開始著手改革人力資源開發及管理模式，找出薪酬分配、績效考評等工作中的問題，構建一個公正、公平的現代人力資源開發平臺及其制度體系。筆者在本文中就深入分析了國有企業薪酬分配、績效考評工作中存在的問題，同時提出相應的整治措施，僅供大家參考。

1 薪酬分配方面存在的問題

1.1 崗位等級工資制

目前，國有企業仍沿用以往的崗位等級工資制度來進行薪酬分配，崗位工資、效益工資、獎金等因素組成的崗位薪酬體系，與該崗位的特點、職責及其自身價值等并沒有過多的聯系，而職務等級往往決定著崗位薪酬，每個部門都是以一個標準來衡量同一級別不同崗位的薪酬。而且在傳統思想觀念及經濟體制的約束下，雖適時調整了薪酬分配機制，但也只是表面功夫，并未真正實現市場的激勵性、靈活性和適應性的轉變。

1.2 平均主義

因為受到以往崗位等級工資制度的影響，難免出現違背公平原則的狀況，這是一種平均主義。因為在職級上處在同一級別的人，即使工作負荷，工作難度，風險不同，但是同一級別的人員拿到的工資和獎金卻是相同的。尤其是技術人員，承擔了一定的責任和風險，但是卻得不到相應的回報。這樣的平均主義，在很大程度上不利于企業人力資源的合理配置和職員的發展，極大的挫傷了職員的工作積極性。

1.3 崗位價值的市場適應性不足

在薪酬分配過程中，沒有按照崗位類型來明確各崗位的價值范圍，再在這個范圍內根據各階層職員的工作能力及績效表現，對每個個體的價值進行分類。為使這個問題得到解決，我們必須秉著公平公正的態度來評價各崗位的薪酬價值。重新審核和評估企業中現有的工作崗位及其崗位職責，使每個職員對其所在崗位的職責和價值有一個清楚的認識，同時以外部數據為參考依據，設定一個科學的薪酬幅度及提升空間。另外，可根據市場上一般的薪酬水平來設定普通崗位的薪資標準，但對骨干職員或重要崗位必須設定競爭性的薪酬待遇，但要注意將骨干職員的薪酬幅度及其起伏空間控制在一定范圍內，使其構成“薪酬階梯”。統一企業內部的薪酬分配制度，確保崗位薪酬更加公平合理。薪酬分配可與職員的工作績較、工作表現直接掛鉤，從而將人才的價值體現出來，發揮出薪酬體系的激勵作用。

1.4 薪酬通道狹窄，只有“當官才能發財”

很多企業都將職員的薪酬檔次劃分為1～2檔，或者給出詳細的數據，職員只有通過職位晉升這一條途徑來提高自己的薪酬水平。但實際情況是要晉升的人員眾多，管理崗位卻有限。所以領導者必須認識到管理崗位有限，領導階層只需要采取一定的激勵手段，從專業領域為職員提供指導，鼓勵其發揮主觀能動性，把工作做好即可。但很多國有大中型企業都不重視這一點，當“官”成了眾多職員奮斗的最終目的，而在工作中往往忽視了提高自身的專業技術，嚴重者甚至荒廢了自己的專業。

2 績效考評方面存在的問題

2.1 主觀性強

國企中一般都有一個年終考評制度，但是由于沒有有效的考評組織，職員只是簡單的寫寫工作鑒定、年度總結等，走一下形式。由于考評的要素定性多，如果沒有量化的指標，考評者只是憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成評定上的失誤。

2.2 考評要素指標不合理

考評體系的指標標準由企業統一制定，但是卻沒從不同類別人員的實際情況和特點出發制定，挫傷了大家工作的積極性。因此，在設計考評要素時，應當對企業人員進行分類，常見的可分為中層領導、事務管理、后勤保障類職員和技術/操作人員，根據不同類別的職員，采用不同的考評要素和標準，使考評要素指標合理化。

2.3 工作業績考評與綜合考評混亂不分

職員考評主要是為了職員的薪酬決策、職員的選擇（即如何晉升、淘汰職員使人力資源合理配置），同時也是為職員的個人發展提供一個合理的規劃。考評類別應該根據這三大目的而定。企業應在各個類別上分配與之相應的考評要素。目前，很多國企仍沿用以往單一化的考評制度，這很難滿足領導者多樣化的評估要求，結果只能取得單一化或者不全面的考評結果，企業的考評機制也就不能發揮出其應有的激勵作用。所以，企業領導者必須根據一定的標準對考評體系進行合理的分類，“考評分開”就是眾多考核者慣用的手法之一。“考評分開”也就是將員工考評與工作業績考評分開，這種考評方式有助于領導者做出薪酬決策，對職員做出合理的選擇。

2.4 職員考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結合

根據人力資源管理學中的理論，可對企業考評的內容逐一分層，具體內容見下表。

大多數國有企業現有的職員考評體系以第3、4層次水平為主，但在建立職員考評體系時應與第1、2層次的考評有一定的結合，這樣才能保證職員個體的努力方向不偏離整個企業或部門的目標，通過個體的努力實現總體目標。

2.5 考評周期過長，不能及時反映職員的績效

大多數國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。事實上，領導者應適當增加對職員的考評頻度，季度考評就是一個不錯的選擇，當然，進行月度考評也比較合理，這樣有助于領導階層掌握職員具體的工作表現，使考評體系能準確、快速地體現出職員績效，促進職員主觀能動性即其內在潛力的超常發揮。

2.6 員工的績效工資和獎金數額主要取決于其評估結果，但評估結果與員工在企業中的個人價值的體現以及員工的培訓、晉升和淘汰并沒有太大的關系。

就目前情況來看，在很多國有大中型企業中，人力資源的開發及培訓并不是根據考評結果而定的，至于和職員的晉升、淘汰就更沒有過多的聯系，這在一定程度上挫傷了員工實現個人目標的積極性，也就不能得到職員的重視和支持。

3 結束語

以上所述，只是筆者提出的一些思路，供大家參考借鑒。當然，國有企業中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠不止這些，我們在解決這些問題時，要具體問題具體分析，尋求合理的解決之道。另外，在企業人力資源管理中，我們必須重視崗位工作分析，做好崗位說明書，這也是解決薪酬、績效方面的問題中不容忽視的。在瞬息萬變的企業工作環境中，一個適當的工作分析體系在整個企業人力資源管理平臺體系搭建中發揮著極其重要的作用。做了工作分析，有了規范、實用的崗位說明書，進行科學的崗位薪酬評估，參照外部同行業薪酬數據，合理調節薪酬，使薪酬與工作業績掛鉤，真正體現人才的價值，起到激勵作用，而職員積極性和工作熱情的激發，必將提高企業的競爭能力。

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