基于定位理論的多元化戰略與專業化戰略之反思

摘要：本文從市場營銷的定位理論出發，通過對多元化戰略與專業化戰略的對比與評價，為企業在成長過程中進行戰略選擇提供借鑒意義。

關鍵詞：定位 多元化戰略 專業化戰略

在市場營銷界，定位理論如此之重要，以至于艾·里斯與杰克·特勞特提出的“定位”理論在2001年美國營銷學會上被評選為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。著名的營銷大師菲利普·科特勒也對定位理論給予高度評價，認為它會影響到產品、價格、渠道和促銷。另一方面，企業的戰略選擇又會影響到企業的定位。那么，企業在經營中如何在多元化與專業化戰略之間找到平衡，成為企業在成長過程中必須要考慮的問題，特別是對于一個致力于成就百年基業的企業。

1 市場營銷界的定位革命

定位要從一個產品開始。那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位。

盡管定位如此重要，但是在商業信息高速發達的今天，企業之間的競爭日益加劇，特別是互聯網的普及更是推波助瀾。企業要想在預期客戶的頭腦里給產品定位和重新定位變得越來越困難，尤其是確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位。因為消費者的頭腦每天都被各種商業信息塞得滿滿的，所以定位一定要遵循兩個原則：一是簡單；二是標新立異。

只有簡單的東西才能被預期客戶所記住，通常情況下，消費者厭煩復雜的信息。如果一個企業或產品的定位不清楚、模棱兩可，顧客就會回避。在《定位》一書中，作者通過對人腦結構進行分析，認為越是簡單的信息越容易被人腦記住。另外，標新立異的信息也容易被人腦記憶，新就是創新，異就是與眾不同。當年可口可樂在全球飲料市場占據半壁江山，而跟隨者百事可樂則不斷強化自己“新一代的選擇”的定位，以顯示與可口可樂的區別，這一策略也深深影響到百事可樂的明星策略和傳播策略。

2 多元化戰略

多元化經營戰略指企業在現有業務基礎上開展新業務而形成的戰略。多元化經營按其內容可分為相關多元化經營與非相關多元化經營。通常情況下，一個大中型企業的戰略發展規律為：從單項業務戰略→到主導業務戰略→到多元化經營戰略。

2.1 多元化經營戰略的目標。一是戰略性轉移。當企業從事的現有行業處在衰退期時，為了趨利避害，就必須進行多元化經營，實施戰略性行業轉移，即進入新的行業；二是范圍效益。企業同時經營多個行業時，會比單一行業經營產生更多的經濟效益。原因是行為共享和傳遞核心競爭力；三是提高或獲取核心能力。核心能力是企業整體擁有，能為企業創造基本利益和價值，決定企業持久競爭優勢的能力；四是分散風險。當企業所從事行業由于市場環境變化而風險加大時，企業通常采取多元化經營來分散風險。值得注意的是，多元化經營與分散風險之間不存在直接的因果關系，關鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經營。

2.2 多元化經營的風險。一是企業資源分散。企業進入新的業務領域后，會削弱對原業務的資源投入量，這樣不但降低了原有的競爭力，同時也影響了對新產業的支持力度；二是管理難度增大。多元化使企業規模不斷擴大，相應的機構和人員增多，管理成本增大。在經濟學上表現為邊際收益遞減和邊際成本遞增的規律；三是退出壁壘大。企業選擇進入一個新領域本身就意味著風險，尤其是在行業前景不清晰的情況下；而選擇退出時，企業也會遇到“退出壁壘”，投入的資金、設備和成本可能無法收回。

3 專業化戰略

專業化戰略是指企業致力于發展一個行業或領域，或者提供一類產品或服務的戰略。

3.1 專業化經營的目標。一是資源集中。企業能把全部的資源和能力集中于核心業務，資金使用效率較高，同時比較容易提高企業聲譽，獲取更高利潤；二是定位清晰。通過專業化經營，企業更容易在消費者的腦海里形成清晰的定位；三是獲得持續競爭優勢。專業化使企業長期致力于某一領域，在該行業已經積累了成熟的經驗，取得了規模經濟和范圍經濟效應，有利于培育顧客忠誠度，獲得持續發展動力。

3.2 專業化經營的風險。一是戰略應變能力欠缺。在科技進步日新月異、產品生命周期不斷縮短、消費者個性需求不斷改變的今天，專業化企業同樣面臨著風險，如果整個行業市場出現問題則不易分散風險。二是錯失發展機遇。按照經濟學的機會成本理論，生產某種商品的機會成本是指生產者所放棄的使用相同的生產要素在其他生產用途中所能得到的最高收入。專業化企業長期將所有資源集中于某一行業，會錯過把資源和能力放在其他可以帶來更多利益的新領域的機遇，機會成本增大。三是專用資金鎖定危機。專業化帶來的專業投資，容易形成鎖定危機，當發生經營危機時，企業可能會因缺乏靈活性而難以退出，陷入“過度專業危機”。

4 戰略選擇與定位

從以上對比分析可看出，多元化戰略與專業化戰略各有其特點和風險，一個企業到底該如何選擇并無固定的模式可循。戰略的選擇應考慮以下因素：一是企業的核心業務在其生命周期中所處的位置。在科技高速發展的21世紀，產品的生命周期越來越短，當企業的核心業務處在衰退期時，應果斷采取轉型戰略。昔日的膠片生產商柯達就是一個慘痛的教訓；二是企業的資金實力。當企業的核心業務發展良好，并且有充裕的資金支持時，可以考慮多元化戰略。反之，則應該專注于核心業務；三是管理能力。同時管理多項業務并使其良好運行絕非易事，即便對于優秀的企業。百事可樂曾經涉足餐飲業，但因管理、組織結構等原因，百事最終將包括肯德基、必勝客的餐飲業務從公司分離出去，繼續專注于核心業務；四是行業集中度。企業所屬的行業的集中度越高，越能誘發其選擇多元化經營。反之，企業則傾向于專業化經營。

4.1 戰略選擇傾向之反思。多元化戰略與專業化戰略各有利弊，伴隨著全球經濟的發展和商業競爭的加劇，越來越多的企業都傾向于多元化經營戰略。企業在創立之初由于資金、技術、管理等各種原因，一般都是只專注于核心業務，但是當企業在基于核心業務之上逐漸變大變強時，就會傾向于多元化經營。那些不惜代價地去追求大規模，不斷地進行收購、合并，實施擴張戰略的很多偉大的公司，已經走上了一條病態的“發展道路”。《并非越大越好》一書的作者羅伯特·M托馬斯科認為，在商業世界里，成長的概念被誤讀為擴張，大多數人把企業成長同“增大規?！甭撓灯饋?，成長總是用一些由關鍵參數構成的圖表來表現：銷售額、利潤、資產或是股價。托馬斯科認為，成長是進步，不是變大。其要點是充分挖掘出潛力，而不是達到最大的規模。當初曾定義了一家企業的東西也會變成企業的限制。當企業超越了這種限制，成長就開始了。

4.2 戰略選擇影響定位。筆者認為，在商業競爭日益激烈的今天，企業應理性地選擇多元化戰略進行擴張，不能純粹為了擴張而選擇多元化。如果核心業務在其生命周期中不是處于衰退期，企業應該采取持續專注戰略，并在基于其核心業務能力的基礎上發現新機遇，促進企業實現真正的“成長”。持續專注戰略又會影響到企業在消費者心智中的定位。通常而言，專業化經營要比多元化經營更容易形成清晰的定位，從而占領預期客戶的心智。占領預期客戶的心智就意味著吸引更多的注意力，只有大眾對某種產品注意了，才有可能成為消費者，購買這種產品。著名的諾貝爾獎得主西蒙在對當今經濟發展趨勢進行預測時也指出：“隨著信息的發展，有價值的不是信息，而是注意力?！?/p>

綜合以上理論，專業化戰略更有利于形成清晰的定位，占領潛在顧客的心智，從而吸引更多的注意力，更多的注意力也意味著更多的潛在購買者。

參考文獻：

[1][美]里斯，特勞特.定位[M].北京：中國財政經濟出版社，2002.

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[3]任浩.戰略管理[M].北京：清華大學出版社，2008．

[4][美]羅伯特·M·托馬斯科著，蘇昊譯.并非越大越好[M].北京：中信出版社，2009．