告別“龍卷風(fēng)”時代PE增值服務(wù)在冬季綻放

一切華麗終將回歸本源。喧囂鼎沸一時的PE熱正漸漸回歸理性，當(dāng)我們已經(jīng)告別那“龍卷風(fēng)吹來，豬也飛上天”的全民PE時代，本土PE行業(yè)那粗放式發(fā)展的階段也正在悄然作別。

寒冬來襲，競爭加劇，什么是PE的救命稻草？

如何不再依靠高價搶項目，如何不在競爭中被淘汰，如何在寒冬中不被凍死，如何能夠持續(xù)地賺到錢并基業(yè)長青？

惟一的答案都指向了增值服務(wù)。越來越多地意識到增值服務(wù)才是PE身上最具魅力的部位，它也被認(rèn)為是PE投資哲學(xué)中的本源所在。

一個大的背景是，本土PE在經(jīng)歷連續(xù)數(shù)年的野蠻生長后遭遇了瓶頸。盡管本土PE發(fā)展勢頭迅速，在中外投資機(jī)構(gòu)的角力中，這幾年時間里依靠國內(nèi)資本市場的快速發(fā)展而順利實現(xiàn)“彎道超車”的本土機(jī)構(gòu)，依舊還只見大而不見精，粗放式經(jīng)營時代的遠(yuǎn)去和精細(xì)化管理時代的到來預(yù)示著PE行業(yè)浮華面紗下的本色回歸。

好在憧憬笑傲江湖的本土PE們已經(jīng)看到了自身在增值服務(wù)上的短板，它們也開始尋找各自的枝枝蔓蔓，尋找自身安生立命之道。如今，加碼增值服務(wù)的新動作此起彼伏，儼然奏響了一曲統(tǒng)一的旋律。

PE拿什么讓企業(yè)動心

錢已經(jīng)不再是企業(yè)最看重的

時間回到2008年4月，從意大利傳出了一條令全球工程機(jī)械行業(yè)為之震驚的消息，意大利混凝土機(jī)械制造企業(yè)CIFA公司被一家中國公司收購！這家公司在業(yè)內(nèi)久負(fù)盛名，已有近80年歷史，行業(yè)排名歐洲第一，世界第三。

此前，它將出售的消息就曾一度讓全球數(shù)十家同行和機(jī)構(gòu)投資人聞聲而動。最終，在這場頗為罕見的收購戰(zhàn)役中，海外擴(kuò)張方面經(jīng)驗只是空白的中聯(lián)重科卻意外地成為了最后的贏家，讓業(yè)內(nèi)外都頗感意外。讓人好奇的是，究竟是什么樣的力量幫助首次征戰(zhàn)海外的中聯(lián)重科成為贏家？

當(dāng)這場收購戰(zhàn)的硝煙漸漸散去之后，謎底終于揭開，人們看到了中聯(lián)重科背后推手的身影，那就是投資于中聯(lián)重科的知名PE機(jī)構(gòu)——弘毅投資。

作為PE機(jī)構(gòu)的弘毅投資，在入股中聯(lián)重科后，為幫助中聯(lián)重科做大做強，運用其收購兼并方面的經(jīng)驗和資源優(yōu)勢，協(xié)助中聯(lián)重科走出國門，聯(lián)合收購CIFA公司。不僅如此，收購后的整合也讓弘毅投資費盡了心思。

這是一個被譽為經(jīng)典的案例。這一役不僅大大提升了弘毅投資的影響力，也讓PE業(yè)界對當(dāng)時依舊普遍較為陌生的增值服務(wù)概念有了更為直觀的感受。

彼時，PE行業(yè)才剛剛嶄露頭角，生命勃發(fā)，那是一個最好的時代，投資機(jī)會唾手可得，突擊入股動輒數(shù)倍、十倍投資回報的案例刺激著社會的神經(jīng)，這都足以令PE機(jī)構(gòu)們流連忘返。而彼時，增值服務(wù)的概念在很多投資機(jī)構(gòu)的眼里還只是天馬行空般朦朧。

而四年多時間后的今天，增值服務(wù)開始從幾年前的普遍陌生變成了如今的備受追捧，無論大小長幼，中資外資，增值服務(wù)已經(jīng)被PE機(jī)構(gòu)掛在了嘴邊，隨時有可能脫口而出。這一切源自于PE行業(yè)的巨大變化。

PE業(yè)最直觀的變化要數(shù)那數(shù)量呈幾何級增長的PE機(jī)構(gòu)們，雨后春筍般冒出的PE機(jī)構(gòu)已經(jīng)遍布大江南北，而這一變化讓PE機(jī)構(gòu)們最有貼身感受的結(jié)果后，蜂擁而至的資金和投資機(jī)構(gòu)逐漸改變了PE與企業(yè)之間的微妙關(guān)系。

投資機(jī)構(gòu)們發(fā)現(xiàn)，他們在和有意向融資的企業(yè)主溝通時，對方首先拋出的問題倒不是“能投多少”，而是更在乎“能帶來什么”。企業(yè)對資源的在意程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了單純對資金的興趣。

德豐基金同樣面臨這樣的問題，作為一家新投資機(jī)構(gòu)，想要加入到PE行業(yè)的這場戰(zhàn)斗中，如果在2009年他們只需要去找項目，但現(xiàn)在他們已經(jīng)把增值服務(wù)放在最重要的位置，這樣才能與其他公司競爭。

種種細(xì)微的變化都會歸結(jié)到一個最終的結(jié)果上，PE賺錢更難了！

企業(yè)主開始對投資方變得挑剔已經(jīng)成為了行業(yè)的共識。或許在幾年前，企業(yè)主還正在接受“什么是風(fēng)險投資，什么是PE”的布道式教育，他們不懂如何和投資方討價還價，他們將愿出錢的投資人捧為座上貴賓，但這樣的時代顯然已經(jīng)一去不復(fù)返了。

“國內(nèi)PE在前幾年錢確實好賺，從創(chuàng)業(yè)板推出到現(xiàn)在，兩年多時間，收益率都很高。你看統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2010年時PE投資的單個項目基本上平均收益率在7～9倍，去年降一點兒，也有四五倍的收益，這個錢賺得比較快。但是我們覺得PE這個行業(yè)最終是要跟行業(yè)結(jié)合的，一定要深耕細(xì)作，才能成功。”德豐基金合伙人劉泓毅直言。

這些現(xiàn)象都無疑表明，中國的PE行業(yè)已經(jīng)從幾年前的粗放式發(fā)展階段進(jìn)入了現(xiàn)在的精細(xì)化管理時代，而增值服務(wù)則是精細(xì)化管理時代的必需品。

清科集團(tuán)研究中心2月初發(fā)布的“2012年創(chuàng)投市場展望報告”認(rèn)為，相對于中國目前投資的膨脹度，投后管理還很不成熟，隨著市場的發(fā)展，下一階段競爭的優(yōu)劣將聚焦于投后管理方面，即增值服務(wù)能力上。

深創(chuàng)投京津及華北區(qū)總經(jīng)理劉綱將深創(chuàng)投提供的增值服務(wù)內(nèi)容歸結(jié)為四部分：第一是幫助發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長和未來發(fā)展及上市過程中可能存在的問題、隱患；第二是梳理公司的架構(gòu)，比如說股東股權(quán)、歷史沿革等，還有它和關(guān)聯(lián)公司的關(guān)聯(lián)交易等，要把這些問題調(diào)整好；第三是按照上市準(zhǔn)則對公司的資產(chǎn)進(jìn)行整理和整合；第四是協(xié)助企業(yè)引入中介機(jī)構(gòu)并協(xié)助溝通，“在溝通方面，我們也是全程參與包括會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、券商等。”

增值服務(wù)說來內(nèi)容寬泛，很難有準(zhǔn)確的定義，簡單而言，就是除了資金以外PE帶給企業(yè)其所需要的服務(wù)。

在中科院研究生院與清科研究中心共同進(jìn)行的一項專項調(diào)研中總結(jié)出，PE/VC常為企業(yè)提供的增值服務(wù)內(nèi)容大體相同，后續(xù)融資、戰(zhàn)略規(guī)劃和外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源在各項服務(wù)內(nèi)容中占據(jù)了最為重要的地位，此外，被投企業(yè)人力資源和企業(yè)家團(tuán)隊的情感支持亦是增值服務(wù)的重點內(nèi)容。

這些大致反映了被投企業(yè)在增值服務(wù)方面的側(cè)重內(nèi)容，而綜合來看，不同成長階段的企業(yè)對增值服務(wù)的需求也并不相同。通常情況下，早期項目“萬事待舉”，需要得到的資源幫助更多，戰(zhàn)略規(guī)劃、后續(xù)融資、企業(yè)內(nèi)部管理、外部資源等服務(wù)需求都顯得比較迫切；而中后期項目則接近“萬事俱備”，更集中于某一短板方面，尤其是資本市場運作、財務(wù)規(guī)范、高管補充等方面需求更大。

PE機(jī)構(gòu)們已經(jīng)漸漸感受到，能夠打動企業(yè)芳心的，就是這些實際的服務(wù)了。

投資公司人力總監(jiān)成重要砝碼

本土欲上演新“彎道超車”

不久前，一家正在融資的江蘇企業(yè)輾轉(zhuǎn)找到了紅杉中國基金的一位副總裁，這位副總裁在介紹紅杉時提到的一個細(xì)節(jié)引起了該企業(yè)負(fù)責(zé)人的極大興趣，“在紅杉內(nèi)部，有一位神秘的高管，專職為紅杉麾下的企業(yè)提供人力資源方面的服務(wù)。”

事實上，所謂的“神秘人”正是頭銜為紅杉中國基金人力總監(jiān)的肖茉莉。之所以稱其神秘，只是因為這樣的角色在本土基金中并不常見。

在PE/VC基金中設(shè)置專職高管為被投企業(yè)提供人力資源服務(wù)的紅杉中國并不是先例，另一外資創(chuàng)投凱鵬華盈（KPCB CHINA）則更早在國內(nèi)設(shè)置這樣的高管，2009年加入的董事靳問正是這樣的角色。

靳問坦言，這種模式其實就是源自于KPCB在美國的一貫做法，早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)在人力資源服務(wù)方面的需求巨大，這便是其提供增值服務(wù)的方式之一。

這樣的模式并不算高深莫測，但仍在國內(nèi)業(yè)界算得上新鮮，本土機(jī)構(gòu)中除了極個別（如君聯(lián)資本、弘毅投資等）有這類服務(wù)外，大多沒有類似系統(tǒng)化的增值服務(wù)，而這種從硅谷而來的模式也正引得諸多本土機(jī)構(gòu)躍躍欲試。

這是本土機(jī)構(gòu)和外資機(jī)構(gòu)在增值服務(wù)意識上有所差異的一個縮影。在幾年前本土資本市場退出受挫的背景下，外資機(jī)構(gòu)異常活躍，主宰了本土PE市場；而本土機(jī)構(gòu)則是在創(chuàng)業(yè)板推出后快速崛起，用達(dá)晨創(chuàng)投劉晝的話說就是“實現(xiàn)了彎道超車”，這樣的發(fā)展路徑也決定了中外機(jī)構(gòu)在增值服務(wù)布局意識上的差異。

當(dāng)然，這受制于發(fā)展歷史的短暫等現(xiàn)實原因。海外市場沒有如國內(nèi)現(xiàn)在這么活躍的成長期投資，而是以基于非常早期階段的投資以及早期投資為主，而基于后端的PE投資以并購基金為主，這兩種業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了它們在提供增值服務(wù)上的必然要求。而本土機(jī)構(gòu)在近幾年大多是以中期的成長期投資為主，更被認(rèn)為是基于一二級市場的套利投資行為。

軟銀賽富首席合伙人閻焱就公開直言，中國絕大部分，80%乃至90%以上的PE，主要的賺錢方式是通過套利。

整體而言，從海外而來的外資機(jī)構(gòu)更早有增值服務(wù)的意識，最直接的體現(xiàn)便是它們能為企業(yè)帶來海外上市的經(jīng)驗和資源，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)，它們感受最多，以至于如今很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)企業(yè)在融資時依舊對外資基金有很強的偏好。

而在本土機(jī)構(gòu)這一非常龐大的群體中，受制于理解水平和其自身發(fā)展階段的戰(zhàn)略規(guī)劃，增值服務(wù)的意識也參差不齊，同樣受制于其經(jīng)驗和資源情況，PE對增值服務(wù)的功力也自不相同。

本文初所提及的弘毅投資往往被認(rèn)為是本土PE機(jī)構(gòu)中在提供增值服務(wù)的行業(yè)標(biāo)桿，尤其是它專門提供的咨詢服務(wù)頗有特色。

2008年，為了幫助企業(yè)更為系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)和解決問題，弘毅投資專門設(shè)立了一個子公司弘毅咨詢，專門為弘毅所投企業(yè)做管理上的咨詢，提供一些諸如ERP、人力資源管理體系的專業(yè)服務(wù)。擔(dān)當(dāng)此重任的是弘毅投資董事總經(jīng)理宋紅。

時值金融危機(jī)爆發(fā)時，弘毅咨詢的作用迅速得到了企業(yè)的認(rèn)同。龍浩集團(tuán)是弘毅所投資公司之一，該公司是一家從事品牌營銷、產(chǎn)品設(shè)計、渠道運營和批發(fā)零售等業(yè)務(wù)的連鎖經(jīng)營企業(yè)，在金融危機(jī)爆發(fā)后，該公司業(yè)務(wù)經(jīng)受了很大的沖擊。弘毅咨詢團(tuán)隊迅速進(jìn)駐為其發(fā)掘問題，提出并制定各種對策：大幅壓縮費用、大幅降價促銷保零售等等。最終成功幫助企業(yè)走出了金融危機(jī)的陰影，龍浩集團(tuán)負(fù)責(zé)人感慨萬千，他甚至提出要求讓弘毅咨詢帶隊的董事總經(jīng)理宋紅能夠長期留下來專職在該公司任職。

剛剛由聯(lián)想投資改名的君聯(lián)資本，則是另一個受到VC們學(xué)習(xí)較多的模板，本是實業(yè)出身的君聯(lián)資本是VC機(jī)構(gòu)中較早開始布局增值服務(wù)者。

君聯(lián)資本的前身聯(lián)想投資在成立不久便逐漸認(rèn)識到在風(fēng)險投資領(lǐng)域和傳統(tǒng)的制造業(yè)不一樣，朱立南認(rèn)為聯(lián)想的投資風(fēng)格“既不采取給了錢就放任自流的被動模式，又要掌握好聯(lián)想投資該在多大程度上介入到被投資公司的分寸。概括來說，是一個積極主動的風(fēng)險投資。”

其所謂“積極主動”就是整合大聯(lián)想擁有的資源，通過資金和管理的輸出幫助中小企業(yè)成長。為此，其當(dāng)時就在內(nèi)部設(shè)立了咨詢管理部，由朱立南直接負(fù)責(zé)。每投資一個大項目，聯(lián)想投資都會組成一個增值服務(wù)小組專門對這個項目進(jìn)行服務(wù)。小組由三個人組成，由合伙人出任的責(zé)任董事一名、項目經(jīng)理和投資經(jīng)理各一名。除了具體項目負(fù)責(zé)人之外，還會有專業(yè)的財務(wù)、法律，甚至市場顧問進(jìn)行培訓(xùn)。

這是君聯(lián)資本摸索形成其增值服務(wù)體系的最初思路，如今，君聯(lián)資本已經(jīng)形成了體系化的增值服務(wù)，尤其是在“聯(lián)想式”管理經(jīng)驗和文化的輸出，以及整合大聯(lián)想的資源體系上，已經(jīng)頗有成效。

君聯(lián)資本從最初開始每年一次的“CEO- Club”活動已經(jīng)持續(xù)了11次，并成為了其特色的增值服務(wù)產(chǎn)品，而從去年開始，君聯(lián)資本又推動了其首屆“CFO-Club”活動的亮相。君聯(lián)資本負(fù)責(zé)增值服務(wù)的首席管理顧問王建慶也成為了明星，常常被君聯(lián)資本的被投企業(yè)搶來搶去，邀請他去公司授課往往需要提前很長時間預(yù)約。

寒冬里踐行本土式增值服務(wù)

商學(xué)院解決企業(yè)根本問題

中國人從來不缺學(xué)習(xí)能力，亦不缺創(chuàng)造力。外資機(jī)構(gòu)的一些成熟做法自然成為首先學(xué)習(xí)的對象，本土的少數(shù)幾家機(jī)構(gòu)在增值服務(wù)中形成的系統(tǒng)化模式和特色者更是成為取經(jīng)的重點，一些頗有中國特色的增值服務(wù)模式也逐漸浮出水面。

現(xiàn)在，本土PE/VC們已經(jīng)開始主動在增值服務(wù)上花起了心思，最明顯的表現(xiàn)便是越來越多的投資機(jī)構(gòu)開始組建其專職的投后管理部門（團(tuán)隊）。增值服務(wù)往往便是投后管理的一部分。

目前，本土投資機(jī)構(gòu)在負(fù)責(zé)項目投后管理的人員配置上大致可分為兩類：項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制以及專職團(tuán)隊負(fù)責(zé)制。

項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是指項目負(fù)責(zé)人除負(fù)責(zé)項目的開發(fā)、篩選、調(diào)查和投資外，也負(fù)責(zé)投資完成后對被投企業(yè)的管理工作，縱向一體化。專職團(tuán)隊負(fù)責(zé)制則是成立獨立部門和專職團(tuán)隊，業(yè)務(wù)模塊化。前者優(yōu)勢在于項目負(fù)責(zé)人從項目初期即開始接觸企業(yè)，對企業(yè)情況更為了解，劣勢在于負(fù)責(zé)人精力難以保證，服務(wù)隨機(jī)性更大。后者的優(yōu)勢在于投后管理及增值服務(wù)工作更系統(tǒng)化，劣勢則在于項目在投后環(huán)節(jié)更換負(fù)責(zé)人，加大了被投企業(yè)與投資機(jī)構(gòu)的磨合成本。

諸如君聯(lián)資本、弘毅投資、中信產(chǎn)業(yè)基金這樣有專職投后管理及增值服務(wù)團(tuán)隊的本土機(jī)構(gòu)還只是少數(shù)，正如清科集團(tuán)研究中心的觀點所言，隨著投資加大，必將帶來PE/VC投后管理團(tuán)隊的進(jìn)一步擴(kuò)充，專職投后管理團(tuán)隊成為投資機(jī)構(gòu)部門設(shè)置趨勢。

本土知名創(chuàng)投機(jī)構(gòu)達(dá)晨創(chuàng)投正是最近正在籌備設(shè)立專職投后管理團(tuán)隊者。

“這是去年年底開會定的事情，部門也都成立了，人員還在配置，就是專門為了增值服務(wù)。”達(dá)晨創(chuàng)投合伙人晏小平透露。

達(dá)晨投資在此前的投后管理基本上是由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但擺在它面前的一個現(xiàn)實挑戰(zhàn)是，隨著投資項目數(shù)量的急劇增加，這對有效整合其內(nèi)外部資源給被投企業(yè)帶來了難度。目前，達(dá)晨創(chuàng)投累計所投資的公司已經(jīng)超過150家。

達(dá)晨創(chuàng)投正在擴(kuò)充該部門的團(tuán)隊人員，它希望新的投后管理團(tuán)隊有著豐富的企業(yè)運營經(jīng)驗，能夠為被投企業(yè)提供復(fù)合的投后管理和增值服務(wù)內(nèi)容。

達(dá)晨創(chuàng)投的考量也是本土投資機(jī)構(gòu)的一個縮影。事實上，近兩年發(fā)展迅速的九鼎投資從2010年起也開始籌備設(shè)立專門的投后管理部門，專事和協(xié)調(diào)公司各部門為企業(yè)提供增值服務(wù)工作。

九鼎有關(guān)人士透露，該部門目前已有30多人的團(tuán)隊。在協(xié)助企業(yè)經(jīng)營管理、幫助企業(yè)引進(jìn)關(guān)鍵性人才、拓展上下游客戶，協(xié)助企業(yè)融資和并購等方面已做出了九鼎特色，深受企業(yè)的好評。

在設(shè)立專職投后管理團(tuán)隊大趨勢之下，各種頗具本土特色的增值服務(wù)模式也層出不窮，昭示出了本土機(jī)構(gòu)積極進(jìn)取的勃勃雄心。

去年起，九鼎投資就專門建立了一個企業(yè)高管培訓(xùn)平臺“九鼎商學(xué)院”，定期為企業(yè)高管提供培訓(xùn)。每一季度組織一次大型的企業(yè)高管培訓(xùn)活動，除了將外腦資源帶給被投企業(yè)，拓展企業(yè)高管視野外，亦可以通過這種方式增強投資機(jī)構(gòu)與被投企業(yè)之間、被投企業(yè)相互之間的互動和業(yè)務(wù)合作，九鼎也因此成為了企業(yè)間資源共享的平臺。

優(yōu)勢資本總裁吳克忠透露，該機(jī)構(gòu)正準(zhǔn)備在旗下成立一個咨詢子公司和一個培訓(xùn)的平臺，這些都直接面向潛在的投資企業(yè)。在吳的構(gòu)想中，這個咨詢子公司專門為意向公司提供戰(zhàn)略咨詢、管理提升、財務(wù)規(guī)范等一系列服務(wù)，培訓(xùn)平臺亦同樣是為了服務(wù)于被投企業(yè)中高層職員，當(dāng)然，這些服務(wù)都已經(jīng)前置到了項目投資前，甚至是項目立項前。

實際上，隨著對增值服務(wù)意識的增強，一些投資機(jī)構(gòu)也有用心良苦地在投資前花費提供更多的增值服務(wù)。

德豐基金的做法就是將增值服務(wù)提前到投資前，而且是免費。德豐基金成立初就意識到了增值服務(wù)才是成敗之根本，因此其確定了在投資前深度介入，免費提供增值服務(wù)的策略。與此同時，該機(jī)構(gòu)也在搭建專門的增值服務(wù)團(tuán)隊。“本來想從外部購買一個咨詢公司作為我們的一部分，但太貴了，我們就決定自己招聘一些優(yōu)秀的管理咨詢?nèi)瞬艁頌槠髽I(yè)提供服務(wù)。”德豐基金合伙人劉泓毅稱。

目前，德豐基金對數(shù)個項目都是在按照這種模式步步跟進(jìn)，如果太早的項目尚不符合他們的投資要求，他們也會一直持續(xù)提供免費的增值服務(wù)。

這樣一家新基金的思路無疑也可以反映出整個行業(yè)對增值服務(wù)的普遍共識和高度重視態(tài)度。

“對企業(yè)的增值服務(wù)，是一個很自覺的行為，是一個深入骨髓的理念。”達(dá)晨創(chuàng)投合伙人晏小平稱。

秋去冬來，也會有冬去春至?xí)r，外部環(huán)境的變化只是決定投資機(jī)構(gòu)生存發(fā)展的外因，只有練好內(nèi)功將增值服務(wù)作為機(jī)構(gòu)的核心競爭力，這才是回歸股權(quán)投資的本源。無論如何，變化已經(jīng)出現(xiàn)，增值服務(wù)正在這個冬季里悄然綻放。