利潤在左 機會在右柯達 猶豫中錯失江山

“懷念柯達，最近要買卡片機最基本的要求是必須柯達，于是上網查了查發現柯達相機又好又便宜……現在失去了才知道珍惜……”

就在網友“-小煜煜-”在微博上寫下這段文字后不久，2月9日，柯達集團發布消息稱，將在2012年上半年逐步完成對數碼相機、微型攝像機和數碼相框的停產。取而代之的是，擴大其在現有品牌授權項目上的發展。在這一決定之下，柯達的消費業務將只包括在線和照相加盟店里的打印業務及桌面噴墨打印業務。

“在一段時間，柯達的戰略一直是改善其相機類設備業務的利潤率，不斷縮減產品組合、減少區域范圍和零售店數量。今天的聲明，意味著這一戰略的合理延伸，也是我們對行業趨勢的分析判斷?！笨逻_消費業務總裁和首席市場官Pradeep Jotwani表示，完成這項停產計劃，柯達預計將每年節省超過1億美元的運營成本開支。

就在七年前，柯達還毫無懸念地在美國數碼相機市場上位居第一，曾經引領時代的影像王國，如今卻即將成為只專注于洗印事業的公司。

“130年的膠卷帝國就這樣結束了，令人唏噓。因為數碼成像技術，也因為曾經成功的不思進取?！比f科董事會主席王石感慨不已。

在昨天成績的基礎上，錯失明天的良機。這似乎已經成為了老牌企業的通病。美國通用汽車曾因為小型汽車的利潤率比大型汽車低，一直對日本人占據這個市場泰然處之；施樂因為激光打印機的渠道擠占了產品利潤而將之放棄，將機會拱手讓給了惠普。

TCL集團董事長李東生希望大家能夠以此為鑒，“柯達有品牌和技術，有客戶忠誠度，之所以破產，是未能與時俱進。此外，我認為日系相機的集體市場戰略也是柯達失敗的原因之一，國內廠商需要重視?！?/p>

利潤的誘惑

猶豫一秒，世界就變了

“美國對柯達公司有一個長達18個月的資產申報期，而且花旗銀行同期已經提供了9.5億美元的救助基金，給柯達留出了轉型機會，因此我們沖印店受到的影響是微乎其微的?！鄙轿骺逻_總代理李淵介紹，盡管影響不大，但是單純依靠數碼沖印已經很難贏利了，“以‘輔’帶‘主’已經在業界形成了一個很粗淺的共識，一些有想法的業內人士已經開始轉型。沉迷于過去的輝煌只有死路一條?！?/p>

李淵等人所警醒的，恰恰是柯達一度忽視的。在數碼時代到來的那一刻，柯達沉迷于已經建立的龐大帝國，在競爭對手大膽走向數碼時代的時候，柯達猶豫了。也就猶豫了那么一秒，影像世界就完全不同了。

業內專家指出，1999年美國市場傳統膠卷的銷售增長速度仍高達14%。2000年初，在美國市場銷售的新相機中，數碼相機還僅占1/20。2000年底，膠卷需求開始停滯?？逻_的判斷出現錯誤，它以為這種狀況是整體經濟衰退造成的。“9·11”后，柯達膠卷銷量大幅下滑。當時美國哀鴻遍野的經濟環境加上在膠卷行業多年的養尊處優又蒙蔽了柯達的眼睛。

因久負盛名的“傲慢”導致錯失良機，這一戲碼早在美國通用汽車身上就曾上演。當日本豐田公司推出了出口美國市場的第一輛小轎車——豐田寶貝（Toyopet）時，美國《華盛頓郵報》的一篇文章說道：“日本費盡心機遠道而來，送來的卻是20年代的外觀，30年代的質量，40年代的價格?！?/p>

到了70年代以后，豐田及本田等公司的產品在美國市場占有率逐步上升，后來的石油危機更是給日本生產的低耗油小汽車帶來更廣闊的市場；1980年，美國汽車市場中的進口汽車上升到30%，其中24%來自日本。而通用只是簡單地把他們看成是石油危機中走運的機會主義者。

柯達的“傲慢”一直持續到了2003年。直至2003年7月，時任柯達CEO的鄧凱達才對一群分析師說，“現在我們認識到，數碼技術的興起是造成我們在美國市場銷量下降的最主要原因。”

隨后，鄧凱達曾宣布柯達全面向數碼轉型，柯達要削減72%的紅利派發額度并向新興的數碼技術投資30億美元，這一決定遭到了部分股東的強烈抵抗。之后的幾年，盡管柯達的數碼相機在美國本土市場的占有率曾一度達到20%，但終因未能狠心甩掉傳統業務，業績持續下滑。

令柯達遲疑的主要誘因是膠卷曾經的巨大利潤，據傳，作為利潤率最高的消費品之一，柯達膠卷業務的利潤率最高時曾超過50%，由于這是一種資本密集型業務，進入成本門檻很高，與之相反的是，數碼成像領域不僅競爭者眾，利潤率也低得多。

即便是在2010年底，柯達公司董事長兼CEO彭安東仍向媒體堅稱，“柯達不會輕易放棄膠片市場”。

通用汽車和美國整個汽車業的問題，很大程度上也是盯住利潤率不放的結果。由于小型汽車的利潤率比大型汽車低很多，因此，多年以來，美國的汽車制造企業對日本人占據這個市場，一直泰然處之。

“每個人似乎都有一種與生俱來的優越感，似乎公司將永遠是成功者，成功是他們的專利。當外面的世界在不斷變化，提供新的機遇，要求以新的眼光、新的辦法來保持這種優勢時，很遺憾，通用在繼續沉睡，沉浸在一種自我安全的成就感中?！币晃磺巴ㄓ玫母呒壗浝砘貞浾f。

同為美國巨頭企業的施樂也沒能避免利潤的誘惑，作為復印機和激光打印機的發明者，施樂僅僅因為激光打印機通過計算機超市和其他渠道銷售而擠占了產品利潤，便斷然放棄了這一極具增長潛力的市場，為惠普確立其計算機打印市場的地位打開了方便之門。

在柯達膠卷業務和數碼相機業務雙軌并行期間，柯達的競爭對手如佳能、尼康等則全力在數碼相機領域投入和積累，同時在技術上做了豐富的儲備，當柯達意識到數碼大潮已經徹底淹沒膠卷未來的時候，柯達在傳統膠片市場的巨額投資成了它轉向數碼市場的龐大包袱，殘酷的市場競爭讓柯達數碼相機已經無法成為市場的最有利競爭者。

對利潤的頂禮膜拜，為競爭對手開辟出一個市場?？逻_、通用以及施樂似乎都忽視了一點，高利潤率不等于利潤的最大化。總利潤等于利潤率乘銷售額。只有當利潤率能夠帶來最大的利潤流量總額時，才能實現利潤的最大化，而最理想的市場地位，通常是由這樣的利潤率決定的。對于這一點，現代管理學之父德魯克早有訓誡。

創新工場董事長兼首席執行官李開復稱，“柯達不舍得蠶食自己的膠片市場，讓短期利潤下滑，但是有遠見的領導應該知道如果自己不蠶食，只會被別人蠶食?！?/p>

轉型的抉擇

一個轉身，命運悄然定格

“柯達并不缺少技術儲備和創新。從1900年到1999年，柯達的工程師們共獲得了19576項專利；柯達也并非不懂潮流，1975年，柯達公司研發出了世界上第一臺數碼相機。但是此后很長一段時間，柯達一直想著怎么賣出膠卷和相機，而不去思考如何讓大家更好地拍照。”網友稱，如何讓照相變得像鉛筆寫字一樣簡單，這是伊士曼成立柯達最初的信念。倡導“簡單、便捷”的柯達被自己所發明的更為“傻瓜”的技術所取締，這是最為諷刺的一點。

很明顯，柯達的一大癥結在于“轉型不徹底”?！伴L期以來，柯達對業務轉型的必要性心知肚明，也不缺乏轉型所需的技術儲備，但在執行層面卻異常遲緩?！遍L期關注柯達的行業觀察家于清教表示。

相比柯達在膠片業務以及數碼相機業務上的拖泥帶水，其老對手富士在“做事”上就要“激進”得多。在富士意識到膠片行業已經是一個末路行業后，迅速關掉了其膠片生產的絕大多數生產線，轉投與之前業務毫不相干的醫藥甚至化妝品行業。

在轉型這一點上，IBM更堪稱典范。2005年，聯想收購IBM全球PC業務的消息無異于在全球IT界扔下了一枚重磅炸彈。首創PC（個人電腦）概念的IBM竟然選擇放棄PC業務，將業務重心調整到軟件和服務上。

“IBM的業務架構早就開始從個人電腦相關產品上向外轉移，因為個人電腦在當時已明顯呈現日落西山之勢，而如今更是走到了盡頭，取而代之的是手機?！盜BM董事長帕米薩諾在拋棄了IBM的個人電腦業務后，斥資逾百億美元用于軟件收購，并將公司的業務重點放在國際市場以及他所稱的“基礎設施”上，即供大公司和政府使用的軟件、服務和電腦。

業務轉移使IBM利潤持續健康增長。IBM已經從名符其實的“國際商業機器公司”轉變成為一家集硬件、軟件及服務的信息技術和業務解決方案公司。

IBM市場競爭力大增的同時是惠普的相對衰落，目前IBM的盈余已經是惠普的4倍。2011年時任惠普CEO的李艾科意欲追隨IBM的腳步剝離PC業務，但之后臨危受命出任CEO的惠特曼則一直努力彌補李艾科的“戰略失誤”，其中包括分拆PC業務的決定。

“幾年前，IBM做出放棄PC決定時是艱難的，但是現在，它則愉快地站在一邊看著惠普掙扎?！泵襟w報道稱，即便惠普剝離PC業務成行，也很難預言它會成為下一個IBM，畢竟時隔六年，二者所處的市場環境大所不同。

如今，申請破產保護后的柯達選擇了“斷臂療傷”。幾乎在其宣布逐步停止生產數碼相機、便攜攝像機以及數字相框等產品的同時，富士膠片發布了其重量級單電相機X Pro1及一系列新品，并透露考慮投資奧林巴斯，借機擴大光學業務。

“柯達寄希望能借噴墨復印機和相關電腦技術打‘咸魚翻身仗’，但這并不容易，因為施樂等大公司占領市場在前，柯達很可能會面臨‘一步趕不上，步步趕不上’的窘境?！辈┥w咨詢合伙人高劍鋒對柯達此舉并不樂觀。

然而，對于眾多對柯達保有感情的消費者來說，他們更希望柯達能夠成為下一個美國通用。作為膠卷的發明者、大眾攝影時代的開創者、感光界當之無愧的霸主，甚至是數碼相機的先驅，無論提出哪一點都足以讓我們無法用簡單的“成功”或“失敗”二字去對待這樣一個時代的記錄者。一如一位“柯達迷”的感慨，“柯達即使倒了，也是一家值得尊敬的企業”。值得慶幸的是，柯達仍有機會。