英特爾OUT于潮流?

Intel inside作為英特爾的標志已家喻戶曉，如今Intel outside又開始流行起來。

3月24日 EE TIMES發表Doug Grant所寫Intel outside一文，再次使人們關注到英特爾OUT于潮流這個話題。

Intel outside

英特爾公司本來希望借助Manitoba扭轉移動互聯網上的被動局面。將CPU和DSP（數字信號處理器）集成到一塊單一硅片，并在該芯片上疊加閃存存儲器。

但Doug Grant認為Manitoba是失敗的。作者一針見血地批評Manitoba說：對低端應用來說，一個芯片上集成的東西過多，而對高端應用來說功能又不足，而且太復雜的閃存存儲器使基帶過于耗費。

英特爾對移動互聯網不可謂不重視，當初intel以12億美金收購英飛凌的無線部門，重新殺回手機的基帶處理器市場，表現出勢在必奪的決心。但幾輪下來，WiMax敗給了LTE，x86敗給了ARM。英特爾試圖以22納米制程芯片反攻移動市場，但遲遲不見量產。英特爾以往在PC領域呼風喚雨的本事，似乎不見了。攻城總是久攻不下。

英特爾攻城不利，在聯盟上，反而出現被伐交的態勢。

首先是傳統聯盟開始瓦解。微軟宣布Windows8操作系統同時運行于X86和ARM架構，標志著Wintel聯盟的瓦解。由于ARM架構芯片在智能手機和平板電腦市場上占據了80%市場份額，微軟自顧不暇，更顧不上“拉兄弟一把”了。

其次是英特爾的移動互聯網聯盟策略失敗。本是英特爾指望與諾基亞進行MeeGo上的戰略合作，這樁婚姻連N9這個孩子都有了，新娘還是跟別人跑了。拐跑了新娘的不是別人，正是微軟。不到一年，新娘子諾基亞就選擇了Windows Phone。弄得英特爾竹籃打水一場空。

自從投身互聯網以來，英特爾一直處于這種不順的狀態。昔日的PC英雄，在新的潮流面前，總是找不到感覺。這種情況的影響，已經開始在財務報表上顯示出來。與蘋果、谷歌和微軟這樣的科技企業比較起來，英特爾的利潤增長正在遇到瓶頸。像圖2所顯示的這種季度形勢，已成為英特爾在產業中所處地位的象征。

到底是什么地方出了問題？

我們首先看看競爭對手對英特爾的分析。

ARM的創始人之一赫爾曼·豪瑟(Hermann Hauser)在接受媒體采訪時曾表示，英特爾的移動微處理器業務將“注定失敗”，這是因為英特爾的業務模式（出售芯片成品）無異于與所有半導體廠商為敵。

這抓住了問題的癥結。

表面上看起來，出售成品，還是開放合作，只是一般策略不同而已。但如果結合背景來看，問題就不這么簡單了。它實際是英特爾的一個死穴的表現，這個死穴使英特爾與互聯網總是不能兼容。這個死穴就是英特爾不能在從產品轉向服務這個高度上，實現從PC向互聯網的轉型。

在分析本質之前，我們先看現象。為了對比，我們看看ARM是怎么做的。

作為英特爾在移動互聯網芯片領域的最大競爭對手，ARM在外行看來，一直被誤認為像英特爾一樣，也是制造芯片的。其實大謬不然。ARM在芯片上做的工作，主要是開發，而非制造。他只開發芯片的設計方案授權（licensing）而不生產芯片本身。有人說“ARM把蘋果、三星這樣的大企業變成了自己的代工廠”是很形象的。

由此，我們看出第一個區別，英特爾定位在產品，而ARM定位于服務。ARM可以更專注地進行芯片的核心技術的開發，聚焦于芯片的高附加值；而英特爾分散了精力，許多資源都用到了核心競爭力之外。

英特爾在這方面存在的問題，與微軟是一樣的。都是過于執著于產品形態的贏利模式，而不善于象IBM那樣適應互聯網特點，向服務轉型。

第二個區別在于，ARM采取了開放合作模式，對價值鏈進行了核心業務與外圍業務的分離。例如蘋果A4芯片在核心知識產權方面，全部由ARM提供，但具體產品卻由蘋果工程師進一步開發，代工由韓國三星完成，組裝交給中國深圳富士康的工廠。

而英特爾還在因襲傳統的全產業鏈經營的思路，對芯片從頭到尾都由自己做。這樣做的好處是利潤可以自己全得，但弱點是不利于低成本差異化。從利潤看，最終不如開放的做法好。

蘋果在這方面實際有過教訓和經驗。最初，蘋果也是象英特爾一樣，采用全產業鏈思路經營自己的產品，包括從頭到尾由自己設計產品。技術雖強，但利潤上不去。原因在于對研發的投入，范圍不經濟。蘋果后來改變了方式，將平臺和工具開放給上萬倍于自己開發人員的外部開發者，使研發投入形成的固定成本，在零成本復制中，充分發揮了潛能，通過調動合作者輕資產運營的積極性，獲取了豐厚的利潤。只要有1%的開發者贏利，交給蘋果的三分利就會超過蘋果自我開發所獲利潤。

英特爾在這方面存在的問題，在于習慣了全業務鏈條壟斷經營模式（這就是豪瑟說的“成品”模式），而不適應互聯網帶來的以“平臺-應用”分層經營為特色的新壟斷競爭模式。

英特爾的戰略失誤

英特爾如果只是一時策略不當，在互聯網發展方面遇到暫時的挫折，那倒不是很大的問題，畢竟勝敗乃兵家常事。但如果英特爾這些失敗存在基本面上的原因，那就值得認真對待了。

《互聯網周刊》過去在“英特爾如何扛起開放大旗”中，分析過英特爾存在的問題。現在看來，這些問題有必要上升到基本面上來看待。

大家對英特爾在上網本中前后態度的變化，可能還記憶猶新。其中暴露的問題，與他在移動互聯網發展中暴露的問題，有某種連貫性。

本來英特爾推出凌動，已經引領了上網本的潮流，甚至也抓住了移動互聯網的脈搏。如果英特爾能夠象蘋果和聯發科那樣，做出戰略上的創新，很可能一下就抓住移動互聯網的機遇，而走到商業創新的前沿。

從大背景上看，當時戰略創新和模式創新的潮流方向是，全產業鏈模式被“基礎平臺+API+增值應用”的模式取代。最典型的就是蘋果和山寨機。蘋果從全產業鏈模式，變成store與APP分離后，一下從弱勢變為強勢。山寨機模式打破了歐洲全產業鏈模式，由聯發科做核心軟硬件的半成品，然后由差異化廠商做手機殼。如果英特爾將傳統的ALL IN ONE模式，創新成“基礎硬件+API+APP開發”的開放模式，ARM就不會成為大敵。

英特爾在2008年時，確實動過這方面的心。英特爾中國區總裁楊敘和香港移動產品負責人均造訪過深圳山寨廠商，表示也要借鑒“山寨手機”模式推廣“上網本”。

但是到2009年5月，英特爾似乎想明白了，不走這條路。開始限制凌動處理器供貨，導致上網本市場大亂，大批聚集、團結到英特爾周圍的上網本力量如鳥獸散。背后的原因，產業界分析得已經比較清楚了，主要是英特爾發現自己的低端產品與高端產品（迅馳系列芯片市場）在打架。上網本沖擊了高端品牌的利潤，英特爾最終選擇了維護高端品牌廠家的利益。

英特爾在嵌入式市場上犯的戰略錯誤，與上網本的選擇是同一方向的。

2009年英特爾收購嵌入式操作系統公司風河，被業界認為是“打破嵌入式游戲規則”。英特爾把本應是開放的嵌入式領域，帶向封閉。從芯片廠商，變為通吃芯片和操作系統。使嵌入式原有的產業鏈，倒退回全產業鏈模式。從而與ARM、ST、高通、Freescale這樣的半導體公司之間的關系產生了不利的變化。

其實，英特爾這種選擇，并不是必然的。他本可以對芯片戰略進行創新，形成核心芯片與外圍芯片類似于基礎平臺與增值開發開放合作的生態關系，ARM實際上走的就是這樣的路子。

英特爾甚至可以選擇從以產品為中心的策略，轉向以服務為中心的策略。例如三星就是這樣做的。三星看清產品向服務轉型這個產業升級大趨勢，及時認識到：“我們的首要任務就是給我們的產品增加軟件、服務以及內容，實現產品增值。”三星在2008年7月組建了媒體解決方案中心，開始整合手機的軟件和內容。不久前，三星在英國、法國和意大利推出了手機應用網絡商店。提供約3000份應用。不管效果如何，至少是在向前的方向轉變。

英特爾與微軟不適應互聯網的一個共同表現，就是死死定位在產品這個產業定位，一步不進，看不到云計算和大數據時代是一個服務的時代，無法象IBM、谷歌甚至蘋果那樣，發展出服務收費的戰略。

互聯網要求企業轉型

現在看，英特爾已到了走向光明還是走向黑暗的決定性時刻。順應潮流，會向蘋果的高度靠近；違逆潮流，會漸漸被擠出舞臺中心。考驗一個企業能不能成為偉大企業，關鍵處可能就那么一兩步，英特爾在這決定性的時刻，沒有站出象喬布斯和郭士納那樣的偉大人物，因此遠離成為偉大企業的機會，也就可以理解了。

分析英特爾在歷史選擇關頭，為什么會向與開放模式相反的封閉模式復歸，背離“基礎平臺+API+增值應用”的潮流，回到自己熟悉的“ALL IN ONE”的老路上去，關鍵在于英特爾沒有經受住互聯網本質的考驗，它更適合PC時代的封閉，而在戰略上與互聯網不兼容。

在PC時代，英特爾順風順水，它不斷把主板上的功能，一樣一樣集成到核心芯片上來。他能成功，是因為他和微軟主導的PC時代，是一個中心化的封閉時代。英特爾的芯片戰略，體現了集中化模式的優勢，通過集中化取向，追求的是做“強”。這個做強的過程，是“中心”（CPU）不斷排斥“外圍”（從聲卡、圖形芯片等）的過程。但互聯網時代是一個去中心化的時代，蘋果的明智選擇，是把中心（如STROE）向外圍（APP）開放，ARM的明智選擇，是去掉芯片上多余的集成，而把增值性的開發更多向外圍開放，都從做“強”轉向了做“活”。

從封閉做“強”，到開放做“活”的轉變，實際是從規模經濟向范圍經濟的轉變，是從孤家寡人、利益由自己全得的同質化封閉模式，向合作開發、利益分享的以差異性和多樣化取勝的開放模式的轉變。

在上網本領域，英特爾驅散了主動向自己靠攏的各路同盟軍，這好比蘋果在驅散四五十萬APP開發者一樣不可思議。究其原由，還是英特爾認為品牌廠商的規模經濟，重于小廠商的差異化、多樣化，對自己更加有利。在于英特爾把自己的利益捆在了舊的利益上，遠離了差異化和多樣性的新方向。而蘋果和ARM，正是沿著開放的方向，從差異化和多樣性中獲得了戰略上的好處，而分別從舞臺的邊緣，走向了舞臺的中心。

對蘋果來說，規模經濟的做法，是用自己的開發團隊，進行精英式的高水平開發，但結果是使蘋果淪落到讓微軟救濟的窘境；而范圍經濟的做法，是把原來只用于自己開發團隊的核心資產（平臺和開發工具），開放給四五十萬開發者，結果一下取得了6000億美元的市值。道理很簡單，四五十萬開發者只要有1%成功，從中分給蘋果30%，就要比自己的精英團隊開發的經濟效果高出幾十倍、上百倍。

如果不能認清互聯網帶來的這種新的經濟形勢，在戰略上進行創新和轉型，就會陷入以往那種封閉集中而收益越來越小的老路子。Grant認為Manitoba“一個芯片上集成的東西過多”；豪瑟說英特爾“與所有半導體廠商為敵”，從這個高度理解，就會發現不是做法上的問題，而是戰略上的問題，是英特爾的企業核心價值出了問題。

從Intel outside，產業界應該得到一個重要的教訓：互聯網本質上是開放的，任何企業不管它以往多么成功，一旦走向封閉，就會OUT于潮流。