對企業組織扁平化與激勵設計的思考

摘 要：隨著我國社會主義市場經濟蓬勃發展，企業所面臨的宏觀大環境和行業發展格局都發生了巨大變化：信息大爆炸，行業競爭加劇，企業外部環境靈活多樣，很多企業不得不摒棄原有的金字塔式組織結構，以更加靈活的扁平化組織結構取而代之。扁平化組織已在西方企業中得到了廣泛應用，對企業內部各生產關系產生多重影響，特別是對組織員工的激作用尤為突出，文章主要通過對扁平化組織特點的研究，從文化、薪酬、人員等方面提出與之相匹配的激勵設計思路，以期促進扁平化組織在中國的推廣和應用。

關鍵詞：企業組織；扁平化；激勵機制

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）20-0001-02

盡管扁平化的企業組織結構能大大提高企業應對環境變化的速度，增強團隊的凝聚力，從而提升工作效率。但是萬事皆有瑕疵，其弊病之處也絕對不容忽視：首先，企業組織扁平化的直接后果之一就是企業內部行政等級化水平降低，行政層級較少。員工縱向晉升的機會隨之減少，致使習慣于金字塔構架式的員工缺乏目標，助長了工作的惰性。其次，由于扁平化組織的同級分工增加，組織內部橫向交流加強，原有的行政等級制度下相對固定的薪酬分配不能適應新組織結構的需要，致使員工的薪酬層次不清晰，激勵效用大打折扣。再次，受傳統等級制的影響，許多員工（特別是原來職位較高的階層）保留有嚴重的職位觀念和個人色彩，這種環境氛圍不利于橫向團隊的交流與合作。以上問題嚴重影響到了扁平化理論在中國企業界的應用，是理論界和實業界厄待解決的問題，也是本文所討論的主要內容。

1 組織扁平化的流程

組織結構扁平化是組織結構自發式內部變革的結果，組織從戰略發展的高度打破原有自上而下的垂直多層次結構，縮減中間層次，將原來以縱向控制為主的職能部門改造為以橫向協作為主的工作團隊，以及時應對瞬息萬變的市場需求，增大直屬領導的管理幅度，較少冗員，所建立起的緊縮型橫向組織結構。以便組織更加靈活、高效、富有競爭力和創造力的應對外界環境的變化。扁平化組織是對現實金字塔形層級結構的否定，在市場條件變化莫測的今天，降低了原有多層次為主要特征組織模式對組織內外部信息的收集、管理、監督和應變功能，略顯笨拙和缺乏靈活性，應運而生的扁平化組織是現代企業組織發展變革的趨勢。

企業組織扁平化流程主要包括以下步驟：明確企業的戰略目標；分析原有的業務流程；評價現有組織存在的問題；制定、評估以扁平化為特征的變革方案；整合、調整、配置人員；實施組織變革方案；反饋與評價。

2 扁平化組織的特點及對員工影響

2.1 扁平化組織的特點

①以某項工作或某個項目的具體操作流程為中心來構建組織框架。公司的組織結構并非依靠之前的職能部門，取而代之的是圍繞目標明確的幾項核心業務流程來建立，也就意味著職能部門的職責在慢慢淡化。

②精簡縱向管理層次，削減中層管理人員。企業組織扁平化的另一個顯著特征就是簡化過去冗雜的管理層次，在確保組織效率的前提下適當取消一些中層管理者崗位，使企業指揮鏈條最短，組織效率得到提高。

③以顧客需求為導向的資源整合，企業資源和權力下放于基層。基層員工可以與顧客面對面的接觸與溝通，因為基層員工擁有部分決策權，在企業內部的信息傳達方面，能夠避免顧客需求和企業組織之間的信息失真與滯后。從而快速響應市場需求的變化，改善服務質量，真正做到需求導向，顧客滿意。

④大規模應用現代網絡通訊手段。組織內部與組織之間的溝通和管理，借助電子郵件、辦公自動化系統、ERP系統等網絡信息化工具，管理幅度與管理效率得到大大提升。

⑤設置目標管理制度。權利和義務是相生相伴的，在下放決策權給員工的同時將工作任務目標化，以團隊作為基礎，員工真正做到當家作主，并為之負責，員工的企業主人翁意識增強。

2.2 組織扁平化過程對員工的影響

①在扁平化組織中，縱向競爭的正向激勵效用消減或削弱，員工對職業規劃的方向不明，怠倦情緒增長。

②原有的分工明確，職能部門清晰的職位被打亂，穩定工作崗位帶來的心理安全感和歸屬感淡化。

③由于組織結構精簡，權利、責任和利益重新分配，失去崗位和權利的原有中層管理人員心懷不滿情緒，產生較強失落感，影響個人能力和積極性的發揮。

④扁平組織結構對員工的個人素養提出更高的要求，需要多面手式的員工在不同的環境下充當各種角色，原來精細分工時代培養出來的員工短時期內較難適應，產生優勝劣汰。

⑤在新的架構下，橫向的聯系加強，要要員工具備更強的交流溝通能力和團隊合作意識，無疑加重員工自我學習提升任務，同時也給企業的團隊文化建設提出新要求。

3 激勵機制的設計

在企業的管理實踐中對員工的激勵機制是組織非常重要的方面，也是人力資源管理必不可少的內容，對組織而言，激勵機制的設計直接影響到企業運營的成敗，在良好的激勵機制作用下，企業生產運營的各個環節會呈現出相互銜接，運轉流暢的局面；對員工而言，不僅在企業中工作能夠實現自身的價值，獲得相應的報酬，還應該在工作的同時享受快樂和工作帶來的樂趣。同樣，在具備良好的激勵機制的企業中，員工工作心情舒暢，在滿足自己需要的同時自覺發揮自身潛力，實現自己價值最大化，最終達成員工和企業雙贏的局面。本文主要從晉升機制，薪酬機制和文化機制三個主要方面對扁平組織下的企業激勵機制設計加以探討。

3.1 廣義的晉升機制

企業在組織結構上成功的進行扁平化設計之后，由于縱向的縮減，職位相應的減少，對員工而言意味著晉升幾率的降低。在這種情形下，企業應該在員工思想內植入廣義的晉升概念，從而形成廣義的晉升機制，這種新的制度不再只是過去縱向的由低到高的躍升，取而代之的是更多從心理上、感情上的升遷，比如工作內容的豐富化、職業生涯開發等，但是破除原有制度，建立新的廣義晉升機制并非朝夕可就，需要遵循以下步驟：

①理念培訓。企業在常規培訓當中，潤物細無聲的加入新的晉升理念培訓，給員工做出明確的解釋，講明現狀和具體實施細節，逐步引導其對職業生涯規劃概念的變化。樹立起新的晉升理念：在新的組織構架下，晉升的機會非但沒有減少反而較之以前更加豐富，更注重人性化管理，在傳統晉升的基礎上還注入了個人成就和心里自豪感，不再像以前只是職位待人。理念培訓是人力資源配置以及薪酬實施的基礎，前期做好鋪墊，后期就會水到渠成。

②職位重設。豐富原有的職位內容，使工作縱向拓展，發掘工作深度，員工將對工作進度有更多的自主權、獨立性和責任感。發揮其聰明才智和個性創造力，給原有工作流程、團隊文化等帶來新的改變。此外，增設橫向調動職位，員工可在多個部門間橫向流動，一方面有助于拓展其工作能力，另一方面在知識和能力得到相應提高的同時，可獲得更多的晉升機會。

③職業規劃。企業從長遠發展的戰略角度來審視員工的個人職業生涯規劃，幫助員工制定并實施職業生涯計劃，包括個人能力的提升，廣義晉升的各個方面等，對員工的激勵會顯著加強。

3.2 寬帶薪酬機制

寬帶薪酬又稱波段型薪酬結構體系，指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成相對較少（最多10個層級）的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍架構設計。扁平化結構的層級減少，同時同一層級上的職位增多，正好與寬帶薪酬管理機制不謀而合。對于員工的薪酬調整，不再單純按照縱向職位的高低來劃分，而在同一級別不同范圍內變動，要求員工具備更高的知識和技能。寬帶薪酬機制的設計原則如下：

①以企業的長期發展戰略和核心價值觀為依據，制定符合企業未來發展的寬帶薪酬機制。企業寬帶設計作為薪酬管理的主要方式必須服從企業的長久發展戰略需要。薪酬體系的設計應該從薪酬計劃的謀劃與制定、薪酬方案的選擇與設計、薪酬策略的實施與控制、薪酬發放及溝通方面著手，深入貫徹企業中長期戰略、價值導向、核心競爭優勢對激勵機制設計的要求，通過這樣的薪酬激勵設計與實施才能做到對癥下藥，強化對員工的激勵。

②根據企業所在的行業特點、組織結構特點選擇合適的職務或組織層級運用寬帶薪酬機制。組織等級的逐漸減少必然會導致扁平化趨勢逐漸加強，這樣的組織強調團隊協作而不是個人貢獻。這就要求在以團隊合作為基礎的組織內部建立起工資級別少、級別跨度較大的薪酬機制，以此來應對組織等級逐漸模糊所帶來的激勵公平問題。首先是寬帶數量確定，即企業要確定使用多少個工資帶，對每一個工資帶要依據人員技能、能力要求的不同而區別對待和設置。其次，依據工作性質的差異以及行政層級不同員工需求的多樣性，設置合理的薪酬待遇結構，使不同層次工作人員的積極性和主動性得到提高。再次，每個寬帶內的薪酬浮動范圍，也就是薪酬的上下限需要明確指出。以人力資源部所反饋的薪酬數據研究以及員工的崗位評估結果為依據，確定每一個薪酬寬帶的級別和上下限。同時每一個部門根據市場薪酬情況和職位評價結果因地制宜，制定適合自己部門發展的具體薪酬策略。

③做好職位資格認定及薪酬評級體系的建立。建立科學的職位資格認定及績效評估體系，對企業內部不同工種的薪酬必須根據工作技能要求以及技能水平來確定不同的價值評價標準，以確定職位資格的認定，最終根據工作績效情況確定在寬帶績效中的級別和薪酬數目。

3.3 文化激勵

扁平化組織的最大特征就是組織內部的交流由傳統的縱向、上下級之間的部署，向橫向的團隊合作轉變。員工在習慣于過去金字塔式制度中，一時難以融入團隊協作的環境氛圍，需要企業從組織環境和文化氛圍上加強宣傳教育，逐步引導員工在扁平化的組織結構下，面對工作內容的豐富化，工作環境的多變性，提高適應性和創造性。另外要加強團隊合作的意識，鼓勵廣泛交流和團隊創新，從而營造良好的組織氛圍和團隊氛圍，創造性的面對和處理工作中遇到的各種問題。

組織的扁平化是現代企業應對市場變化提高自身適應性的必由之路，希望我國越來越多的企業能積極的探索這種新興的組織形式，在企業發展壯大的過程中，尤其在新的組織環境下，更應該堅持以人為本的精神，無論在晉升、薪酬還是文化方面，通過科學的機制設計，讓每一位員工發揮最大的價值，最終達成企業的戰略目標，這才是企業改革發展的實質。

參考文獻：

[1] 陳方明.寬帶薪酬:薪酬體系的新視角[J].人力資源開發與管理，2004，(2).