組織項目管理成熟度模型應用分析

摘 要：從20世紀90年代開始，項目管理理論經過前期的發展與應用，逐步進入了一個嶄新的時代。這一進步，促進項目管理的理念和方法也有了新的發展。近年項目管理成熟度模型成為學術界及業界關注的重點課題，通過選擇適合企業的項目管理成熟度模型，可以協助公司快速、穩定提升項目管理水平，邁向更高階梯。文章結合我國國有企業項目管理發展現狀的研究，與國際項目管理水平對標為原則，提出建議通過選擇適合我國國有企業的項目管理成熟度模型，對我國國有企業的項目管理水平進行評估，查找不足，以便快速、穩定的提升企業整體項目管理水平。

關鍵詞：項目管理成熟度模型；OPM3

中圖分類號：F224 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）20-0063-06

1 企業項目管理現狀分析

1.1 現代項目管理理論發展介紹

從20世紀90年代開始，項目管理理論經過前期的發展與應用，逐步進入了一個嶄新的時代。這一進步，促進項目管理的理念和方法也有了新的發展。近年來，我國企業在項目管理方面的應用與推廣越來越廣泛。

經過多年的研究和探索，項目管理理論越發成熟，并逐步演化為下列四代項目管理思想。項目管理、群體項目管理、項目組合管理及變更管理。如圖1所示。

1.2 企業項目管理現狀分析

1.2.1 企業項目管理發展歷史

企業項目管理發展歷史如表1所示。

1.2.2 我國國有企業項目管理的組織結構

我國國有企業一般為項目驅動型企業，多采用強矩陣式項目組織機構。

其中，企業中的生產管理部多為企業的生產指揮中心，負責企業項目的管理與協調，由生產管理部總經理向公司主管領導報告工作。在項目運行過程中，公司相關職能部門服從生產管理部的指揮和協調，并提供滿足公司生產活動要求的功能服務和支持；各分（子）公司或部門服從生產管理部的管理與協調；在生產活動中，各項目組服從生產管理部對項目管理工作的檢查、監督和協調。生產管理部對項目的計劃、成本、后勤支持和綜合協調實行功能管理并提供支持服務，負責分（子）公司或部門之間、各分（子）公司或部門與項目組之間及項目重大問題的協調。在職能方面，生產管理部類似于項目組合管理中所定義的項目管理辦公室。

但是任何一種管理模式、組織機構都有它的優點和缺點，矩陣式項目組織機構也不例外。

其主要優點為：在企業快速發展情況下，能夠充分利用人力及物力資源，很好的滿足企業人力資源與實際工作量不匹配的現狀，并利于組織內部的及時溝通。但其組織成員可能面對雙重領導的指令，致使組織成員不易管理。

但作為快速發展、成長的企業，面對工作量快速增長、人力資源緊張的現狀，采用矩陣式組織機構是一個較好的選擇。

1.2.3 我國國有企業在項目管理方面與國際水平的差距

由于我國國有企業的快速發展，業務量的急速提升，大多數企業在優勝劣汰中，項目管理水平均有快速地提高。但與國際項目管理水平相比，我國企業還有一定的差距，主要表現于以下幾方面：

①過程記錄少，不利于系統的總結。業務量的快速增長，員工年輕化，而前期項目管理工作中大部分企業在項目管理與運轉的過程記錄文件偏少，不利于項目后期的系統總結。例如，在項目的運行過程中，企業管理者往往是遇到問題才分析問題、解決問題。雖然問題得到了解決，但是將出現的問題進行系統記錄、分析的情況就很少。也有一種情況就是往往在企業出現的大問題、大困難時才會形成總結并存檔，但管理過程中的一些小事情往往就忽略不計了。但有時候就是這些被忽略的小事，一個小小備忘錄的跟蹤與落實的記錄沒有得到記錄或者統計，可能就會出現同一問題反復的出現，而我們卻不能及時洞察到它的存在，最壞的可能就是一個小小的問題由于重視程度不夠最終導致大問題的出現，我們才后悔不及。在高速發展的企業業務鏈的同時，我國國有企業在項目管理的過程中逐步重視到過程管理的重要性，并針對項目管理過程中出現的各類問題逐步的有計劃性的進行分類統計及匯總，以便在項目完工后進行系統的全面的總結，為后續項目提供有利的項目管理經驗，為項目的良好運轉提供了保證，以避免同一問題在各個項目中重復出現。例如一些國有企業建立了項目經驗教訓案例庫，將項目運行過程中出現的各類問題進行匯總并分享給各個項目進行學習。

②項目管理人員由于工作量大，缺乏時間進行系統的培訓。由于有些工程企業項目數量多，優秀項目管理人員數量有限，又面臨大部分項目管理人員年輕化的問題，而經驗積累是需要時間和項目的沉淀，所以當前項目管理工作人員的工作量大，缺乏時間進行系統的培訓。而提升項目管理水平的最有效的措施就是參加系統的項目管理培訓課程，并將理論知識也實際項目相結合。有一些重視員工素質培養和企業文化培養的企業，在員工培訓方面做了很多工作，如每年都會為員工提供培訓機會，并對員工參加培訓學習采取了各種激勵措施。但由于項目管理方面系統的培訓需要大量的時間，公司內部組織的培訓課程只是針對項目管理淺層次的培訓，目前大部分企業的基層項目管理人員并未接受過系統且全面的培訓課程。同時，還有一種情況存在，企業安排項目管理人員參加相關培訓，但是由于工作量大，工期要求嚴格，部分項目管理人員只好放棄培訓機會。

③項目運行過程中過于關注進度，忽略了“效益”。我國一些工程企業由于快速發展，面對項目多、工作量大、工期短的項目特點，以及主要業務來自于內部關系網絡，使企業在做項目的時候，往往過度關注項目是不是能夠按期保質保量完成。過度關注結果導致我們在企業經營效益方面的關注不足，而“效益”，也是就“盈利”是一個企業發展的最為重要的目標，沒有效益就意味著企業無法發展與生存。效果、效率、效益的共同提高才能保證效益方面得到快速的提高。

1.2.4 我國國有企業項目管理發展趨勢

自項目管理理念進入我國后，我國部分國有企業對項目管理人員推行PMBOOK及全面貫徹項目管理理念，項目管理思想逐漸深入我國管理崗位員工的心中，通過理論與實踐相結合，在實踐中學習、深化。

例如我國某一國有工程企業始終堅持“以市場為導向，客戶為中心”的經營管理理念，按照“職業化、專業化、國際化”的發展思路，在做強做大油氣田建設和維修主業的基礎上，加快形成沿主業向中下游和深水領域發展的市場格局，全面推進具有較強國際競爭力、專業化、國際化能源工程公司的建設，實現企業可持續發展和股東利益最大化。

該企業從單一項目管理到多個項目管理，項目管理理念從無到有，在學習與實踐相結合的模型下逐漸形成有企業特色的項目管理方式。但由于國情所限，我們的項目管理水平和國際水平還存在著一定的差距，必須通過有效的措施，在不斷總結、改進、完善的過程中快速提高。這樣才能在最短的時間內達到企業的戰略目標。

該企業在項目管理的過程中，曾經重視“效果”和“效率”的程度要偏重于“效益”，在各個項目的運轉過程中，將管理的目標過多的放在項目里程碑點和進度計劃的完成方面，在項目合同初期談判、簽訂以及后期項目變更的管理上較為欠缺。相較國際項目管理思想，本人認為我國國有企業中大部分工程企業目前處于第二代項目管理思想至第三代項目管理思想的重要跨域階段。如何將此階段快速、平穩的跨域過去，快速提高公司項目管理水平，企業必須采用有效的措施進行改進與完善，以便使企業戰略目標得以實現。

1.2.5 如何提高我國國有企業項目管理水平

要達到企業的戰略目標，必須要與其他同行業的公司及國際項目管理水平對標，通過對標找到自身不足，從改正、完善自身的不足做到職業化、專業化；通過對標國際，提升自身管理水平，做到專業化。

為了快速提高企業的項目管理水平，我們應通過一種有效的評估測量方法得以實施。這種測量評估方法必須能夠準確評估出企業在項目管理過程中存在的問題，以幫助企業針對存在的問題，提出具體解決措施，增加關注力度，使問題得以圓滿解決，管理水平得以快速提高。

在眾多評估方法中，項目管理成熟度模型是一種有效的測評方法。通過運用、選擇適宜企業項目管理方法的項目管理成熟度模型，對公司項目管理各個階段的管理水平進行評估，對取得的項目戰略目標效果進行測評，將測評取得的項目戰略目標效果，能夠成為公司不斷改進的導航途徑。

2 項目管理成熟度模型

對于我國企業（特別是施工企業）而言，企業的資源和時間總是有限的。如何保持企業的領先地位或者更好的提高市場競爭優勢？與國外同行對標，存在哪些差距？項目管理最薄弱的環節是什么？如何提高項目管理的能力？項目管理成熟度模型（后文簡稱“模型”）正為企業提供了這樣一種框架，幫助企業評估自身目前的項目管理水平，協助企業評估項目管理水平的優勢、不足和差距，通過企業項目管理能力不斷地改進與提高，成功地實施項目。

2.1 項目管理成熟度模型

2.1.1 概 念

項目管理成熟度模型表達的是一個組織（通常是一個企業）具有的按照預定的目標和條件成功地、可靠地實施項目的能力。

“成熟度”意味著在發展過程中不斷的充實和改善項目管理的能力，從而提高項目的成功率?！澳Ｐ汀币馕吨鴱牡图壪蚋呒壍陌l展過程和階段。

因此，成熟度模型不是一個數學解析式或者一個圖表，它是一整套科學的體系和方法，也是表征一個企業項目管理能力從低級向高級發展、項目實施的成功率不斷提高的過程。

2.1.2 意 義

應用模型，可以協助企業查找不足，提高整體項目管理能力；可以幫助企業建立一系列規范，完善項目管理體系；也可以針對性的為企業內部員工或項目經理定制培訓計劃，也提升內部項目管理能力。結合模型要點，如以往項目經驗教訓的總結、基準比較法、不必要變更的規范和減少等，來實現不斷改進，邁向卓越。

模型的運用，可以為項目驅動型企業帶來如下幫助：確定組織項目管理過程的成熟度；給出一個提高組織過程的邏輯路徑；為短期過程的改進行動確定優先順序；洞察項目辦公室的需求，并評價其在項目組織結構中的位置；根據項目管理改進計劃跟蹤項目進度；建立一種優秀的項目管理文化。

通過集中于具體過程，可以使組織將遵循指定目標與調整項目資源有效地結合起來，并最優化。項目管理成熟度模型可以作為一個路標，告訴如何系統地以更有效的方式走向下一個更成熟的績效級別。

2.2 主要項目管理成熟度模型介紹

至今，已有30多種模型被企業和組織使用，并不斷有新的模型地被開發出來，但是還沒有一種模型被大家作為標準確立下來。文章在此簡單介紹目前幾種常見的項目管理成熟度模型。

2.2.1 軟件過程成熟度模型（CMM）

軟件過程成熟度模型（CMM）英文全稱為Capability Maturity Model For Software，是美國卡內基·梅隆大學軟件工程師研究所（SEI）于1987年提出的。也是被美國及全世界推廣實施的一種，用于評價軟件承包能力并幫助其改善軟件質量的方法的軟件評估標準。

2.2.2 項目管理成熟度模型（K-PMMM）

K-MMM模型由美國著名咨詢顧問和培訓師Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，該書現已被翻譯成多種語言出版。K-MMM模型從企業的項目管理戰略規劃角度著手，像CMM一樣分為5個層次，如圖2所示。

該模型的應用采用了與眾不同的問卷調查方法。分不同層次給出若干客觀自我評價題。通過這些問題的回答，可以分析、整理、判斷出企業項目管理中存在的問題，為改善和提高企業項目管理水平提出依據。

2.2.3 組織項目管理成熟度模型（OPM3）

Organizational Project Management Maturity，簡稱OPM3模型是美國項目管理協會PMI于2003年10月推出的?；赑MI的威望，OPM3應該是目前最具理論水平和權威的模型。OPM3是一個三維的模型，如圖3所示。

該模型在借鑒以前所出現的各種模型的基礎上，除了在面向項目管理五個過程（啟動、規劃、實施、控制、收尾）和過程改進的四個階梯（標準化、可測量、可控制、持續改進）兩個維度之外，結合組織項目管理的特點，在組織項目管理層次方面增加了第三個維度，即項目管理、大型項目計劃管理和項目組織管理三個領域，不同的領域處理組織內部不同層次的項目管理問題。

2.3 選擇適宜模型，協助企業提高項目管理水平

對于不同的模型，每個模型都有自己不同的評價體系和側重點。不同的模型適合不同規模不同性質的企業，所以我國國有企業在選擇成熟度模型評估自身項目管理能力時要清楚各種模型的特點，選擇適合自己的模型，要逐漸建起我國國有企業自身的成熟度模型，不斷將項目管理能力提高到新的水平，通過不斷的發現、改進與完善，使我國國有企業的戰略目標在最短的時間內得以實現。

在全球競爭日益激烈的經濟環境中，各個方面的競爭都會對我國企業造成一定的威脅。有來自外部環境的競爭，也有來自內部環境的問題。為了擴大發展，企業不能停滯在某一狀態，必須挑戰新的領域與環境，了解競爭對手的優勢和劣勢，從而需要一個熟悉外部環境的競爭標尺；對于企業自身的能力水平，必須充分剖析，準確定位，因此也需要一個測定和改進管理能力的標尺。

結合現在國際比較推崇的幾個熱門的成熟度模型，本人選擇OPM3作為我國施工企業項目管理水平的測評工具，來指導企業提高項目管理能力和培訓。采用OPM3的優點為：

①運用OPM3，可以通過企業內部縱向地比較與評價來確定改進的方向。為企業提供進行管理評價的方法，其結果可以和以前的評價作對比，以衡量已經實施的改進措施的效果；可以通過外部的橫向比較，提升企業在市場中的競爭力；可以提升企業的企業形象。

②運用OPM3，通過外部的橫向比較，可以提升企業在市場中的競爭力。

③作為承包商，企業可以通過運用OPM3進行評價、改進，提升企業的企業形象。

企業在運用OPM3達到某級成熟度后，可以作為投標文件制定中一個重要的標志性特征，有利于國際化的發展，并可以作為一種項目控制的手段。

通過運用OPM3對企業項目管理成熟度的評估與評價，我國國有企業通過對比自己當前的成熟度狀態下所示的代表性的指標，來識別我國國有企業當前的狀態和項目管理水平，包括企業當前處于模型中的哪一個級別，以及已具備的能力有哪些，自身的優勢和劣勢是什么，從而為進一步提高我國國有企業項目管理水平奠定基礎。并通過對存在問題的確認、改進將企業的項目管理水平進一步提高，戰略目標得以實現。

3 OPM3在我國國有企業項目管理中的應用分析

3.1 OPM3在我國國有企業的應用過程

3.1.1 實施OPM3的步驟

OPM3的實施步驟分為9個部分（如圖4所示）：標準學習；評估企業現狀；確定企業項目管理改進的重點；確定企業項目管理改進的路徑；評估企業項目管理當前能力；編制企業項目管理改進計劃；執行改進計劃；重復過程。

3.1.2 企業實施OPM3的有力條件

OPM3模型的實施步驟與質量管理中戴明環的重復循環使用步驟具有類似及可比性，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。他們都通過循環把企業上下或工程項目的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進，不斷前進、不斷提高。他們都像爬樓梯一樣，一個循環運轉結束，生產的質量或者項目管理就會提高一步，然后再制定下一個循環，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。

所以，在企業多年執行質量管理體系的基礎上，通過運用類似的模式使用OPM3，可以快速的適應OPM3模型，并通過使用OPM3模型，使企業的項目管理水平邁向一個新的臺階。

3.2 評估過程的實施

OPM3模型的評估過程可以采取兩種方式來進行。

3.2.1 獨立評估（聘請項目管理專家）

企業可以聘請項目管理專業公司的項目管理專家對企業的項目管理水平進行評估。因為這些專家擁有很強的項目控制能力，在組織架構、項目管理、專業方向發展以及管理技能等方面都有豐富的經驗，并且對項目管理成熟度模型有深入的理解。利用企業所選用的模型工具及提供的企業調查分析報告，這些專家就可以確定企業處于哪個階梯，并會提供相應的改進計劃。當需要外部的“專家的聲音”向高級執行官傳達信息時，這種獨立評估方式是非常適合的。

3.2.2 推動式評估

企業可以選擇組織有豐富項目管理經驗的員工代表，組成一個小團隊進行自我評價。這個由個人組成的小團隊通過企業選擇的項目管理成熟度模型，分層次、階段的對企業項目管理各種知識領域的成熟度級別進行評估，發現不足，然后該團隊將同管理層一起制定改進計劃，通過實施改進計劃，達到企業最終期望的成熟度級別。

自我評估方法的主要挑戰是要對個人發現保密。在評價中要獲取真實信息，需要對員工進行訪談或者調查問卷。如果員工同其他成員分享了不好的信息，這種訪談所獲得的信息就會被扭曲。如果對更高的成熟度級別存在偏見，這種自我評估方法也會受到影響。

3.3 運用OPM3的期望效果

作為項目驅動型企業，企業最重要的使命是成功完成項目目標，使客戶對最終交付物滿意，并通過不斷完成項目，以達到企業或組織的戰略目標。為了達到上述目標，企業完善與健全各種項目管理制度、規章、規范和表格，從而規范項目的流程；完善項目控制的各種標準和指標，用于項目在進展過程中能夠按計劃得到控制；按照自身的戰略進行市場調研和項目篩選；可能會為項目經理和員工提供各種理論和技能的培訓；在項目結束時總結成功的經驗和失敗的教訓供以后的項目參考等等。隨著項目的完成，企業的項目管理能力也會隨之不斷提高。

企業最重要的是成功完成項目目標，使客戶對項目的最終交付物滿意，并通過不斷完成項目，以達到企業或組織的戰略目標。為了達到上述目標，企業應用了以下策略：

①按照自身的戰略進行市場調研和項目篩選。

②可能會為項目經理和員工提供各種理論和技能的培訓。

③完善與健全各種項目管理規章、制度、規范和表格，從而規范項目的流程。

④高層領導參與項目利益相關者的分析，并協助制訂詳細的項目計劃。

⑤完善項目控制的各種標準和指標，用于項目在進展過程中能夠按計劃得到控制。

⑥在項目結束時總結成功的經驗和失敗的教訓供以后的項目參考等。

所有這些工作都是為了保證項目最終的成功。同時，隨著一個又一個項目的完成，企業的項目管理能力也會隨之不斷提高。

但是，項目數量快速增長，使得工作量不斷提高，原有的人力資源數量已經不能完全滿足企業的發展需要，而目前企業存在技術人員普遍年輕化，這也對項目運行及管理造成了一定的難度。在這種狀態下，企業的快速發展是與公司領導的正確指引及各級員工的共同努力分不開的。

當然，企業的項目管理與國際優秀的項目管理水平可能還存在一定的差距，可以說我們有成熟的項目管理水平，但是我們不能說我們已有卓越的項目管理水平。借助項目管理成熟度模型也許可以幫助我們找到快速提高項目管理水平的捷徑，將企業的項目管理水平從成熟邁進卓越；使企業在快速穩定的發展中，達到“具有國際競爭力、專業化、國際化的一流能源工程公司”的戰略目標。

3.4 企業應用OPM3的幾點建議

OPM3在企業的應用離不開公司各方面的支持，企業在應用OPM3進行評估、改進的同時還應做好以下幾點保障措施。

①高層領導對企業項目管理能力的建設與提高的重視程度是OPM3模型能夠順利、全面應用的前提，當領導發現模型地應用對項目管理能力地提高具有極其重要的作用時，便會積極地提供應用模型所必須的資源來推動OPM3地順利開展，從而達到提高項目管理能力的目的。

②加強公司員工的培訓，增強企業內應用模型的動力。項目管理的成熟和全面提升僅僅依靠企業決策層的重視是不能實現的。如果企業得不到提升，企業項目及戰略的成功實施，必須提升企業整體的項目管理能力。企業整體的項目管理能力只有通過對企業各個層次員工的培訓來實現提高整個企業項目管理能力的需要。

③引用項目管理咨詢，增加企業應用模型的外力。項目管理咨詢公司對企業實施OPM3模型的過程能夠比較完整的理解和準確的把握，因為他們具有獨特而豐富的項目管理評估經驗。通過對企業施工流程的了解和對項目管理過程和管理基礎設施的評估，可為企業應用模型提出建設性的建議。同時，在指導和咨詢過程中，對企業評價和培訓可以促使模型實施中的問題得以解決，促進能力的提升。

④建立適應持續改進的企業文化，減少企業內推行模型的阻力。項目管理的改進所產生的變化在一定程度上影響著企業的文化。當超過一定程度時，比較高的風險就會產生，改變越大，風險越大。因此，在企業內建立適應現代項目管理的文化是相當重要的。

⑤結合國情，制定適合企業的項目管理改進措施。我國是社會主義國家，和西方國家的資本主義制度有著本質的不同。無論是PMI推出的OPM3模型還是其他項目管理組織推出的項目管理成熟度模型都是在西方企業項目管理實踐的基礎上制定出來的模型，中間必定有與企業發展、管理模型不相符的地方存在。企業應該結合“中國式管理”與國外管理精華的管理思路，通過運用OPM3模型的優勢，為企業項目管理的穩定、快速提升做出努力。

4 結 語

綜上所述，我國國有企業通過選擇適宜自身的模型，可以協助企業查找不足，提高整體項目管理能力；可以幫助企業建立一系列規范，完善項目管理體系；也可以針對性的為企業內部員工或項目經理定制培訓計劃，提升內部項目管理能力。結合模型要點，如以往項目經驗教訓的總結、基準比較法、不必要變更的規范和減少等，來實現不斷改進，邁向卓越。

參考文獻：

[1] J.肯特·克勞福特著.肖艷穎譯.項目管理成熟度模型[M].北京:機械工業出版社，2008

[2] 項目管理協會.項目管理知識體系指南[M].北京:電子工業出版社，2008