五糧液品牌之殤

作為中國白酒銷售量第一酒企，五糧液的品牌模式和運作模式至今仍被許多企業頂禮膜拜，成為學習的榜樣。但如果五糧液在品牌戰略方面犯下的錯誤得不到充分認識，那么還將有更多的企業步其后塵，在錯誤的道路上越走越遠。

日前，五糧液被爆其貼牌產品“自園春酒（特釀）”在抽檢中不合格，迅速把五糧液公司推到了輿論的風口浪尖。這個事件看似偶然，卻是必然。對五糧液來講，或許汲取教訓、及時進行品牌戰略的梳理和調整才是上策。

積重難返

五糧液與中國大多數的企業一樣，品牌名和公司名是一致的，這就為五糧液的品牌戰略帶來了一系列的隱患。

在五糧液的發展歷程上，大量買斷品牌的開發使五糧液能夠快速整合社會上的大量資金和優秀的渠道資源，從而也獲得了超常規的發展，以至于成為中國白酒銷售量第一酒企。但是這種模式在促進五糧液企業快速擴大的同時，品牌的價值卻遭到了極大的稀釋，五糧液的品牌資源得到嚴重的侵蝕，其實從近幾年五糧液和茅臺主導產品的提價上就可以看出問題所在——五糧液與茅臺的價格差距越來越大。

盡管茅臺在品牌戰略上也在犯一系列的錯誤，但是好在茅臺沒有大規模采取五糧液這種品牌買斷的模式，也從而在某種程度上相比五糧液保持了品牌的必要高端和價值。不節制買斷品牌開發已經逐步讓五糧液成為一個體格龐大但很虛弱的公司，品牌方面如此，但是隱患卻不僅僅在此。

那么五糧液在品牌戰略上犯了哪些錯誤呢？

品牌盲目擴張

買斷品牌的數量達到連五糧液內部的人都搞不清楚，更不要說進行品牌的有效管控了。但是品牌的力量卻是和它所代表的產品數量成反比的，而事實上五糧液已經讓消費者對五糧液的品牌認知產生了混亂。

品牌盲目擴張不但對五糧液的品牌帶來極大的傷害，而且也給企業和品牌帶來了以下隱患：

1、對五糧液信譽所帶來的可能傷害。

由于對買斷品牌來講，市場售價和政策制定、招商、市場運作包括用人都是由品牌運營商來實施的，那么在運作的過程中，就會出現一些不良的運營商哄抬價格、收錢后供貨售后等給不上，甚至會出現對下線客戶兌現政策問題，員工待遇兌現問題，出現這些問題他們就會把怨氣撒在五糧液公司的身上，因為這些運營商都是打著五糧液公司的旗號在開展工作的，盡管五糧液可以對這些不良運營商實施懲罰，但是這種影響卻會造成，如果出現大量的運營商存在這些問題，這種長期積累下來的問題對五糧液信譽所造成的傷害將是不可估量的。

2、對五糧液品質認知的傷害。

對于品牌運營商來講，盈利是擺在第一位的，所以就會出現低酒質賣高價的現象，也就是價格和產品品質嚴重背離的情況，時間長了，就會讓消費者對五糧液的品質認知產生混亂，甚至會放棄對五糧液產品的消費，而選擇其他企業的品牌。

3、給五糧液造假帶來機會并很難控制。

由于買斷品牌數量過于龐大，而且如果加上五糧液控制不力，那么很多造假商，甚至可能不排除會有這些品牌運營商為了牟取暴利也加入到造假的行列，也就會為本來就難以打假的局面帶來更多的混亂。在這次廣東所出現的事件中，五糧液方面講這些產品可能不是他們公司生產的，當然這種可能性是存在的。

4、在競品進攻面前節節敗退。

五糧液模式的成功有其特殊的歷史背景，那就是在全國不同區域板塊市場，地產酒由于體制等各方面的原因沒有在當地區域建立起優勢地位，但是這幾年地產酒在快速崛起，并在模式、價格、地緣優勢等各方面對五糧液發起了進攻，在一些區域市場已經甚至是五糧液的主導市場，比如華東，形成強大的壓力，甚至讓五糧液被動挨打。

品牌運作粗放

五糧液由于在品牌上具有足夠的優勢和保持著強大的品牌宣傳勢能，所以在對品牌運作的具體營銷組織體系建設方面和對市場的有效管控方面比一些二線企業做得還要差。而這些缺陷也是導致五糧液在區域市場遭到強勢品牌進攻時被動挨打的重要原因。

品牌戰略失去焦點

品牌戰略的一個核心要求就是品牌聚焦，失去焦點的品牌會十分虛弱，但是過多的品牌開發已經使五糧液品牌焦點迷失，恐怕五糧液自己的人也不知道五糧液品牌的焦點在哪里，或者只是知道一個自欺欺人的所謂焦點。

品牌戰略調整的主要障礙

嚴格來講，對這些問題，五糧液應該也意識到了，比如提出“1+9+8”的品牌構架，說實話這個構架也顯得有些夜郎自大，同時開始了對買斷開發品牌的清理整頓，但是辦法只是通過提高新買斷商的進入門檻和提高現有買斷商的銷量等指標，這些手段盡管體現出了市場化，但是對于五糧液的品牌來講，顯然有點隔靴搔癢，這種缺乏在品牌戰略指導下所進行的所謂品牌整合只是起到治標不治本的效果。

那么，導致五糧液品牌調整的主要障礙有哪些呢？

思維定勢

所謂思維定勢，就是按照積累的思維活動經驗教訓和已有的思維規律，在反復使用中所形成的比較穩定的、定型化了的思維、路線、方式、程序、模式(在感性認識階段也稱作“刻板印象”)。五糧液在長期發展中，已經形成了自己的思維定勢，而這種思維定勢卻會因為過去的成功形成企業的思維模式和決策模式，所以它會對新的模式采取一種自然的排斥，從而導致新的模式難以生存，尤其在五糧液還處于高歌猛進的階段，這種思維定勢更會強化它的思維模式。

所以對五糧液來講，之所以難以對現有的品牌戰略進行大規模的調整，首先第一個障礙就來自于企業，尤其是決策層的思維定勢。

利益格局

五糧液在長期發展中，由于已經形成大量品牌買斷商大量并存的局面，這些大買斷商在和五糧液的長期合作中，已經形成錯綜復雜的盤根錯節的利益紐帶，而戰略調整勢必會導致利益格局的重新分配，甚至會傷害到很多人的利益，所以這種戰略格局的調整遇到的阻力也是可想而知的。其實對很多企業的變革來講，要想成功，一是到了生死關頭不變要死的地步；另一種就是借助外來的力量。

官僚體系

作為具有國企背景的五糧液，長期以來已經形成龐大的官僚體系，而官僚體系很大的特征就是拒絕變革，因為變革會帶來風險，但是在官僚體系下的管理者們顯然是不愿承擔更多風險的；另外一個特征就是市場前沿的變化反應過慢。再者，大量的品牌壓縮，勢必會造成短時期內企業業績的下降，這個責任恐怕也沒有人愿意承擔。

調整策略

聚焦

聚焦的重要一步就是要實現品牌和核心產品的聚焦，同時也意味著五糧液品牌旗下的大量品牌和產品將趨于消失。

去五糧液化

這個策略是針對中低端品牌和產品以及大量買斷品牌的。為了避免中低端品牌和產品對五糧液這個核心品牌價值的稀釋和弱化，同時基于大量買斷品牌一刀切下所存在的現實困難，所以有必要采取這一項措施，而這一措施的第一步就是重新注冊不帶五糧液字樣的公司，然后把這些品牌和產品全部納入這家公司，同時這個公司的所有品牌和產品均不得帶五糧液的LOGO。

組建適應新競爭形勢下的營銷團隊和體系。目的在于適應新的市場環境的需要，同時要實現網絡重心的下沉，加強對市場的控制能力。