提升中國企業海外并購成功率的對策

摘要：近年來，隨著中國經濟的持續增長及企業實力的增強，海外并購已經成為中國企業做大做強、提高國際競爭力的重要途徑。基于企業參與全球競爭的需要及良好的國內外并購環境，中國企業海外并購數額屢創新高。然而，由于存在并購戰略不明確、缺乏跨國經營的能力與經驗、并購后的文化難整合以及并購受非經濟因素阻擾等問題，中國企業海外并購成功率并不高。為此，本文提出了相應的對策。即：制定明確的戰略規劃、規范并購行為，加強人才隊伍建設、做好并購的文化整合、化解并購中的非經濟因素的干擾、從實際出發，切實提高并購的效益。

關鍵詞：海外并購 成功率 動因 對策

近年來，我國政府大力實施“走出去”戰略，鼓勵有條件的優勢企業積極開展對外投資和跨國經營，并陸續出臺了相關的扶持政策。隨著中國經濟的持續增長及企業實力的增強，海外并購已經成為中國企業做大做強、提高國際競爭力的重要途徑，海外并購數額屢創新高。2011年《世界經濟黃皮書》稱，中國企業正由被收購方轉為資產收購方，并購交易額居全球第二，僅次于美國。來自清科研究中心的數據顯示，2012年上半年中國企業共完成海外并購60起，同比增長22.4%；涉及金額194.2億美元，同比增長23.8%，上半年交易金額折合人民幣超千億元，更是創出歷史新高[1]。

1 中國企業海外并購迅速增長的動因

1.1 企業提升國際競爭力及參與全球競爭的需要 經過幾十年的經濟發展，一些優秀的中國企業已經發展到了相當規模，經濟實力大為增強，具備了從事海外并購的實力。一方面，通過海外的并購投資，可以利用原產地規則，在當地生產、當地銷售，有效擴大海外市場，繞開貿易保護壁壘，改變在國際貿易關系中被動的局面。另一方面，通過并購海外先進企業，可以獲得企業發展的核心技術、先進的管理經驗、全球化的營銷渠道以及國內的稀缺資源；還可以利用全球資源優勢和市場環境，與目標公司在技術、品牌和銷售渠道上進行合作，整合產業鏈，實現企業核心競爭力的提升。

1.2 有利的并購環境是海外并購的迅速增長的催化

劑 從國內環境看，市場競爭日趨激烈，國內發展一般加工制造業的環境日漸緊張，企業的原材料、勞動力價格等生產要素成本不斷上升，利潤空間受到擠壓，需要通過國際擴張維持企業發展和解決成長中遇到的各種困難，海外并購則是實現企業轉型升級，獲取競爭優勢的有效途徑。從國際環境看，席卷全球的金融危機及之后的歐債和美債危機，導致歐美國家經濟低迷，銀根緊縮，不少國外的企業陷入了經營困境，資產價格下降，也正在尋求外部的參股和并購；同時，歐美企業和相關政府部門為振興經濟需要，對中國企業的監管和審查有所放松，一定程度上減少了我國企業海外并購的政治障礙和隱性成本，為中國企業進行海外并購提供了良好的機遇。

2 中國企業海外并購成功率不高的原因分析

據國際知名金融數據提供商Dealogic的數據顯示，2009年中國企業跨境收購的失敗率達12%，全球最高，2010年雖降至11%，卻仍居全球首位。而美國和英國公司2010年從事海外收購的失敗率僅為2%和1%[2]。從中國企業自身角度分析，海外并購成功率不高的原因主要有以下幾個方面：

2.1 海外并購戰略不明確 海外并購所選擇的對象，必須與企業戰略目標相吻合，這是并購成功的首要前提。在經濟全球化的今天，擁有雄厚資金的一些中國企業，希望通過并購知名跨國公司的虧損業務，以借助對方的品牌、技術、渠道，實現國際化的大步跨越，這個思路無疑是正確的。但如果對并購目標不明確，對并購企業和資產的選擇標準不清晰而盲目并購，甚至是追時髦趕浪潮，為并購而并購，結果必然導致并購活動的失敗。例如：2010年四川騰中重工對德國悍馬的收購。騰中重工作為一家以生產攪拌機等筑路機械為主的企業，并不具備汽車生產資質，也沒有將悍馬原來的大排量產品改變過來的過硬汽車技術；而且騰中的收購僅包括了品牌、商標、渠道和一些專利使用權，并沒有涉及到悍馬股權、生產線以及核心技術等，這種收購實際上對騰中自身的技術水平和競爭實力的提升并沒什么實質性的好處；更為關鍵的是，收購高油耗的悍馬不符合國家的產業政策，在收購審批環節必然受阻。最終，歷時兩年的收購在一片質疑聲中宣告收場[3]。

2.2 缺乏跨國經營的能力與經驗 2010年經濟學人信息部在針對110名中國高管進行的在線調查的數據顯示，82%的中國高管認為，缺乏境外投資經驗管理是中國公司海外收購面臨的最大挑戰。與歐美發達國家相比，中國企業的國際化經營尚處在初級階段，缺乏高素質跨國并購人才，跨國經營的能力不足，在戰略規劃，經營管理水平等方面還達不到國際先進標準，在收購后很難成功地對資產進行運營。例如：TCL在2004年先后并購了法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，但對于兩次并購的復雜程度和資源需求準備不足，在并購阿爾卡特手機業務時，沒有聘請中介機構進行精密策劃，而是自己設計了收購方案；對收購的債務未能作充分的盡職調查，也未能對不同的監管和文化環境作充分研究，使得TCL在法國裁員受到當地工會的強烈反對，導致運營與整合成本高昂而陷入虧損困境。因為收購湯姆遜彩電業務，2005和2006年TCL受累連續兩年虧損，戴上了*ST（退市風險警示特別處理）的帽子，2007年才實現扭虧。TCL可謂在國際化的道路上交足了學費[4]。

2.3 并購雙方文化難以整合 據統計，全球過去二十幾年中有65%的并購企業以失敗告終，其中85%的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務，一是企業文化整合本質上是對企業中人的思想和行為的改變，絕非規章制度和操作規程所能解決；二是文化整合不是簡單地用一種文化代替另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。例如：2004年聯想集團以12.5億美元收購IBM旗下虧損的PC業務后，就面臨著文化整合的問題。IBM是一家注重平等、更高自由度等企業文化的跨國知識型企業，而聯想則是以市場能力為本的中國本土強勢控制力企業，雙方有各自強勢的企業文化，這兩種截然不同的企業文化必然存在沖突，文化沖突的結果是聯想5年內先后三次更換CEO，大批高管離職，2008—2009財年巨虧2.26億美元。因此聯想的此次收購一度并不被看好，甚至被認為是一次失敗的并購。

2.4 并購受非經濟因素阻擾 隨著中國企業海外并購步伐的加快，中國經濟威脅、資源掠奪等輿論不絕于耳。被并購企業所在國家政府的態度、民眾的態度等嚴重影響中國企業海外并購的成功率，并購所在國擔心本國資源被中國控制，尤其是對國有企業的國資背景心存猜忌，擔心中國的國有企業海外收購會危害其國家安全，在并購交易中往往采取歧視性的并購審查，夸大所謂的政治風險。例如：2009年2月，中鋁斥資195億美元增持力拓股份，并購過程中，澳大利亞不少反對黨議員對這項投資公開表示反對，他們認為如果讓中鋁控制了力拓，將會損害澳方的利益。2009年3月，澳大利亞外國投資審批委員會宣布，交易原定的30天審查期增至120天。最終力拓向中鋁支付了1.95億美元違約金。力拓的毀約使得中鋁損失巨大，1.95億美元遠不足以支付中鋁龐大的投行費用、財務顧問費和律師費以及應付給四家國有銀行的巨額賠償金[3]。

3 提升中國企業海外并購成功率的建議

3.1 制定明確的戰略規劃 凡事預則立，不預則廢，海外并購前一定要做好充分準備，避免盲目性。首先，需要制定海外并購戰略規劃，為自身定位，然后根據自身定位和發展策略合理選擇并購目標。其次，要保證海外并購活動與企業的整體發展戰略一致，加強企業并購前的可行性研究，把企業放在所在國家、地區的經濟、政治、文化、歷史、風俗習慣和社會關系的大環境中進行分析和研究，最終做出是否并購的決策；再次，研究被并購對象的發展前景和潛力，識別潛在的風險和影響，并充分考慮并購后的目標企業能否真正給自己帶來協同效應。只有符合企業的戰略布局，有利于企業長遠發展，具有一定發展潛力的目標企業才可以提到并購的日程上來。

3.2 規范并購行為，加強人才隊伍建設 首先，要制定明確的海外收購計劃。包括戰略上的評估和業務上的整合，交易結構、支付手段、支付節奏和風險防范的設計，以及并購后的經營方針、整合策略等；其次，要借助專業中介機構力量完成并購。對于復雜的大規模海外并購，應當充分借助有資信、有經驗的國際專業中介機構，提供并購資產的評估、財務、法律等專業咨詢服務，設計運用適當的并購工具，以規避風險、降低并購的成本；再次要注重國際化經營管理人才的引進和培養。通過招聘、留住目標企業的高級人才、建立長期的員工培訓制度等方式，培養一批有較強的公關技巧、強烈的開拓意識、熟悉市場運作規則的具有國際化思維能力的跨國并購管理人才。

3.3 做好并購后的文化整合 首先，在并購前期，就必須將目標企業與本企業的文化差異作為衡量并購優劣勢以及裁斷是否進行并購的一個重要因素，對并購之后文化整合的難度和可能性必須有全面而充分的認識；其次，在并購交易中，應該將未來的文化整合作為雙方交易談判的一個重點，例如：如何對原企業中職工進行安置，如何對原企業中管理層進行安排，新企業的內部組織結構、內部紀律、薪酬機制應如何設計等；再次，要互相尊重，求同存異。積極尋找雙方企業文化可以融合的切入點，勇于吸收目標企業中的先進文化，敢于放棄原有企業中無法讓被并購企業所認同和接納的文化因素，最低限度降低由于文化沖突對企業造成的不利影響；選擇恰當的文化整合方式，降低文化整合風險。

3.4 化解并購中的非經濟因素的干擾 首先，學習國際市場運行規則。并購前就要對目標國和目標公司的管理環境、勞工、環保、競爭者進行可行性研究，要不斷淡化國家色彩和企業的國有色彩，不要過分高調宣傳，亮出底牌和好處。其次，遵守跨國并購相關規則。對可能受到的干擾因素應該坦然處之、積極應對，不能只是不斷增加價碼，誘使對方接受并購，這極易形成惡性循環，被人牽著鼻子走。既然海外并購是市場行為，就要遵守價值規律，一味高價并購反而會產生負面影響[5]。三是企業要加強溝通。做好公關強化與當地媒體的互動，保證一定的透明度，特別是要加強與被收購企業監管部門及被收購企業的員工的溝通，對外發布解釋公司的價值理念，企業文化以及各種信息，將并購干擾程度降到最低。

3.5 從實際出發，切實提高并購的效益 從海外并購的實踐看，能被中國企業一口吃掉的海外公司或部門業務，通常是對方每況愈下、正欲剝離的非核心業務。完全收購對方所有股份帶來的結果往往是巨額虧損和沉重的包袱，大大增加了并購的風險。因此，中國企業應從現狀與發展需求出發，客觀分析自身實力，充分估計海外并購的難度和復雜性，要根據不同的目的采取不同的策略，盡量避免不計成本的盲目收購。例如，對于已經被世界巨頭占領的行業，尤其是資源開采型企業的收購，不一定全資控股，但必須掌握一定比例的定價銷售權，同時通過多點參股的方式，逐步提高在資源型產品上的定價影響力[6]。并購方式上可以采用吸收合作伙伴、組建戰略聯盟等，減小并購阻力，將互利共贏的理念貫徹到具體的并購交易中，在降低風險的同時實現并購的效益的最大化。

參考文獻：

[1]付碧蓮.中國海外并購逆市上揚.國際金融報.2012—08—24.

[2]深圳廣電集團.中國企業跨境收購屢受阻，失敗率全球最高. 中國時刻.2011—02—25.

[3]藍慶新.中國企業海外并購之痛.中華會計網校.2010—10—8.

[4]姜毅.中國企業海外并購風險防范.國際商務財會2008年10期.

[5]馬濤，蘆千文.進軍海外不能僅靠“高價并購”中國證券報2012—08—17.

[6]王春英.新時期企業“走出去”的挑戰及對策.中國社會科學在線.2012—08—1.

作者簡介：

巫衛（1969—），女，福建寧化人，副教授，研究方向為企業會計，公司財務管理。