巨人轉(zhuǎn)型:關(guān)于谷歌的未來(lái)猜想

無(wú)論是迫于壓力還是主動(dòng)出擊，互聯(lián)網(wǎng)巨人谷歌這一次終于下決心搞出點(diǎn)動(dòng)作來(lái)了。

從進(jìn)入3月開(kāi)始，谷歌早先制定的關(guān)于經(jīng)營(yíng)政策的轉(zhuǎn)變開(kāi)始執(zhí)行，這項(xiàng)政策的基本內(nèi)容，簡(jiǎn)言之就是用戶(hù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化與通用化改造——但這卻在根本上標(biāo)志著這家網(wǎng)絡(luò)業(yè)的領(lǐng)頭公司向Web2.0轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)進(jìn)入了第二階段。

谷歌轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)標(biāo)志性的企業(yè)變革：第一，谷歌在公司業(yè)績(jī)?nèi)匀桓咚俪砷L(zhǎng)期就開(kāi)始全面深入的轉(zhuǎn)型，證明了公司管理層的判斷力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。第二，轉(zhuǎn)型是漫長(zhǎng)，痛苦，自我否定的過(guò)程，懼怕這一過(guò)程，搞假轉(zhuǎn)型，半轉(zhuǎn)型，亂轉(zhuǎn)型都沒(méi)有第二春的成功機(jī)會(huì)。第三，轉(zhuǎn)型是全面的，深度的，需要想象力的，往往伴隨著管理層更替，組織架構(gòu)重整，利益關(guān)系調(diào)整以及技術(shù)和運(yùn)營(yíng)上的創(chuàng)新。

糾結(jié)的一次轉(zhuǎn)型

從今天的角度回顧谷歌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，可謂漫長(zhǎng)而曲折。早在2005～2009年的五年間，谷歌一方面意識(shí)到Web2.0革命的到來(lái)，收購(gòu)了YouTube，Blogger等網(wǎng)站，開(kāi)發(fā)了一批具有Web2.0特征的產(chǎn)品和服務(wù)，一方面仍然堅(jiān)持以搜索為核心的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)和商業(yè)模式，拒絕全面和深度的轉(zhuǎn)型。這可以看作是谷歌轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備期和熱身期。

隨著作為Web2.0模式代表的Facebook高速崛起和以蘋(píng)果為代表的多終端網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的興起，谷歌終于意識(shí)到對(duì)原有模式的小修小補(bǔ)和胡亂拉長(zhǎng)產(chǎn)品線的玩法，無(wú)法長(zhǎng)期有效地應(yīng)對(duì)新時(shí)代的變化，從2010年開(kāi)始進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其標(biāo)志是CEO的更換，組織架構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品線的壓縮，安卓操作系統(tǒng)的推廣和對(duì)Google+的大力開(kāi)發(fā)與推廣。這可以看作是谷歌轉(zhuǎn)型的第一階段。

這一階段盡管成績(jī)不俗，但對(duì)比作為全球市值第一的蘋(píng)果和即將高調(diào)上市的Facebook對(duì)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的巨大沖擊力，谷歌的努力仍嫌不足，無(wú)法真正扭轉(zhuǎn)被動(dòng)挨打局面。迄今為止，Google+在谷歌服務(wù)架構(gòu)中仍然只是一種社交服務(wù)，貌似平臺(tái)實(shí)際是一種應(yīng)用，這從Facebook用戶(hù)平均每月使用7小時(shí)，而Google+用戶(hù)只有3分鐘即可看出，它只是在原有服務(wù)體系上多設(shè)了路卡，對(duì)用戶(hù)而言沒(méi)多少實(shí)際用途。

改變之路

谷歌轉(zhuǎn)型第二階段才剛開(kāi)始，可以

想象接下去順理成章的幾步如何走。

第一步，將Google+與目前的谷歌搜索首頁(yè)合二為一，在依然突出搜索主服務(wù)的前提下將谷歌變成一個(gè)Web2.0平臺(tái)，像Facebook和蘋(píng)果一樣需要注冊(cè)使用；取消Google+品牌，Google足已，何必畫(huà)蛇添足地“+”一下？

第二步，將Gmail，Gtalk，Blogger，YouTube等網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)功能服務(wù)整合為平臺(tái)的有機(jī)組成部分，成為與Facebook并立且各具特色的強(qiáng)大平臺(tái)。然后將平臺(tái)真正向第三方開(kāi)放，同時(shí)把其余60多種產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)統(tǒng)納入開(kāi)放平臺(tái)讓用戶(hù)自主選擇使用。

第三步，將自家的操作系統(tǒng)，瀏覽器和軟平臺(tái)緊密結(jié)合，通吃多終端，與蘋(píng)果一決高下。

這相互關(guān)聯(lián)的幾步跨度極大，甚至整個(gè)公司的戰(zhàn)略定位都面臨調(diào)整。但如果走成了，谷歌就可以順利進(jìn)入轉(zhuǎn)型的第三階段也是最后階段，即在實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶(hù)進(jìn)行個(gè)人化，個(gè)性化和智能化的服務(wù)同時(shí)，提升現(xiàn)有商業(yè)模式，建立精準(zhǔn)廣告投放系統(tǒng)，大大提高廣告服務(wù)的性?xún)r(jià)比和盈利能力。可以在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期（例如10年左右）保持旺盛的成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)力，與Facebook和蘋(píng)果一道，繼續(xù)占據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的寶座。

#8195;（本文作者系前雅虎中國(guó)總裁，本文根據(jù)作者博文整理，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：諸葛曉嵐