信任出人才

我所在的博彥科技是一家IT服務外包上市公司，IT服務外包屬于相對平和型的行業，其實并不是個容易產生明星人物的地方。但是，在我所主管的人力資源團隊中，的確也出現了“林書豪”。

困境中她出現了

那是2010年年底的事情。當時公司正籌備上市，人力資源部門也在緊張地匯總整理相關數據，而且適逢年終，需要考慮調薪、發年終獎等各方面的事情，正是最忙的時候。而且就在此前一年，公司經歷了大幅擴張，人數整整翻了一番，剛剛完成升級的ERP系統也正在磨合中，對HR來說壓力巨大。但負責薪酬管理的經理突然提出辭職，盡管通過良好的溝通，對方推遲了正式離職的時間，盡力平滑交接，但尋找到合適的接手人仍頗為棘手。要知道，這個經理正是上ERP系統時的項目組成員之一，一時間要到哪里找到對系統這么熟悉的人呢？

從外部招聘的想法很快便被我自己否定了，既要懂薪酬，又要懂系統，對人也要了解，而且我們的員工分布在10個城市，好幾千人，薪資考勤都很復雜，新人即便快速適應，怎么也要3個月，根本來不及。

看上去惟一的選擇是從公司內部找當時一起參與ERP系統構建的幾個人，從其他部門調過來。但是，談了一圈下來，我自己都沒信心。也想過從財務部門來調人，選了半天還是沒有合適的。

實在無奈之下，我決定讓許萍試試。

許萍也算公司的老員工，在我開始擔任人力資源總監時，她已經在人力資源部，是當時4位經理中的一個。我們并不是那種一拍即合的上下級。我偏外向，她偏內向，而且合作沒多久她就捅了簍子，和我的上級起了工作沖突。不過，在了解了來龍去脈后，我選擇了堅定地支持她。之后，她的工作表現一直不錯，常常給我帶來小驚喜。不過，這次這么重大的擔子我最初無論如何也沒想到她，心里實在沒底。

禍不單行，就在那時，我家里還恰好出了點事情，春節前大概有10天我不能在公司工作，只能遠程指揮。而許萍真的超乎了我的想象。在我的指揮下，她一方面拼命追著即將離職的經理溝通，努力留下后者的經驗智慧，同時和薪酬組的團隊溝通，講清變化的客觀性，以及自己的期望和未來能給大家帶來什么收益。很快地，她還全權負責招聘進兩個主管級的員工，后來證明都很優秀。

最困難的時候就這樣挺過來了，可以說，在我最需要一個得力的人時，許萍出現了，而且很圓滿地幫我度過了困境。對我來說，她并不亞于林書豪。

薪酬工作不容易，以前每個月發工資之前一周，薪酬組就開始加班，既要和系統“做斗爭”，又要和人“做斗爭”，有時甚至通宵工作。但是現在，每到下午6點，他們辦公室的燈就準時熄了，而薪資發放準確率和管理水平反而有所提高。這證明，她們調整了工作方法。而且許萍把團隊也管理得很好，在下屬情緒不佳或自我發展遇到迷茫時，能夠及時給予開導，激發大家快樂地一起工作。

就這樣，幾年時間里，許萍從最早負責公司人力資源方面15%～20%的工作，到如今已經掌管了80%的人力資源事務。

伯樂總是相對的

但是，坦白說，許萍的表現和成長是超出我預計的。未來永遠是未知的，潛在人才其實很難預判。的確，林書豪現象為人向往，管理學上也一直在探討能否用各種精確模型來判斷一個人。但是，人是個復雜的個體，管理者做判斷時影響因素諸多，錯過潛在人才其實很正常。所謂千里馬常有，而伯樂不常有，而且，伯樂是相對的，一個人對這匹千里馬來說不是伯樂，但對另一匹可能就是。

而且有些潛在人才有“挑領導”的毛病，也影響了才能的發揮。就像很多人上學時因為不喜歡某一科的老師，這科學習成績就不好。在職場中這是大忌。挑領導，挑環境，這樣的人一旦有些目標達不到，就會把原因歸咎于外部因素。

當然，作為HR，我會努力引導員工減少對這方面的挑剔。作為管理者，要想發現潛在人才，更重要的還是在招聘期就謹慎選擇，以及在工作中去培養信任感。許萍之所以在那段困難期里表現出色，很大程度是因為她抱有士為知己者死的心態。后來她告訴我，那時已經有家公司給了她一個很不錯的Offer。但是她覺得當時部門太困難，離開不仗義。這讓我很是感動。人和人之間的信任一旦培養起來，一定會讓上下級都受益。

在平時的工作中，我的另一個判斷方法就是看下屬能否給我驚喜，一件事情，我想了90，他想了80，但那80里有一部分是我沒想到的，這樣的人我就判斷他有潛力，愿意給他更多機會，培養他。讓他有成就是我更大的成就。

責任編輯：子荷

1.信任感是第一位的，是以后一切合作的基礎；

2.不要苛求下屬，反而會收獲驚喜。