正確的時間,正確的人,在正確的位置上

從最開始帶幾個人，到后來逐步做到上市公司的副總裁，多年來在管理上我也逐步摸索，形成一個習慣，基本每周都會跟普通員工談話幾次，這種談話沒有正式形式，可能只是迎面碰到交談幾句，但我認為很重要。對人的關注，其實等同于對企業運營的關注。如今我的精力分配如果按照時間投入來衡量，接近30%會花費在考核激勵與人員的培養、提升上。可以說，這也是不錯失“林書豪”的基礎。

怎樣對待毛遂自薦的員工

一件記憶猶新的事情發生在2002年，當時我在四川一家醫藥類上市公司任處方藥品的總經理，負責處方藥品的全線管理（含研發、生產與銷售）。在銷售線上，下面還設有全國銷售總監，再往下就是各個區域團隊。其中，尤以廣東區域是重點，區域經理姓張，已經在醫藥行業做了10年之久，帶領著40人左右的團隊，干將不少，負責深圳市場的小鄧就是其中之一，這個小伙子當時入行不過3年，只是普通員工，但沖勁兒很足，把相當復雜的深圳市場做得有聲有色。

就是這個小鄧，在春節剛過不久，向我提出他自己想負責廣東區。雖然他惟一的經驗只來自于深圳市場，但他自信滿滿。其實在此之前，他已經和張經理及全國銷售總監李女士都談過，但張經理認為他還太年輕，能力不夠。而李總監則覺得如此提拔不合程序。我沒表態，只是詳細了解了具體情況。后來又找機會在不經意間分別和李總監及張經理談到對小鄧的看法，他們給予的評價分別是“人不錯，有能力”，以及“能力不錯，但有點張狂”。

從個人喜好上說，我偏愛敢于跟公司討價還價的員工，但并沒有貿然做決定。大概三四個月過去了，小鄧沒有再找過我，但發過兩次電郵，匯報他的工作和想法。他已經在利用周末時間考察廣東市場，還做了一些分析。我回復郵件收到，依舊沒多說話。后來李總監才發現，其實這時小鄧已經受到張經理的壓制，業績開始下滑。

顯然，事情已經影響到團隊的團結。我決定給小鄧一個證明自己的機會，建議李總監將其從深圳調離。當時廣西是公司正在開發的新區域，而其中柳州條件最差，那就把小鄧調到柳州，給他三個月的時間，不設定目標，任由其發揮。當然，全方位考察張經理也同時進入我的計劃，作為一個管理者，盡管他業務能力強，做事嚴謹，但缺乏對下屬的培養能力，是個很大的缺陷。

又過了半年多，小鄧在柳州做得一直不錯。雖然并無明確任命，但事實上已經在負責整個廣西區域的管理。而通過對廣東區域半年的考察，我也發現張經理在管理上存在不少問題。此時已到年底，公司準備布置來年的指標和計劃了。給廣東區域的要求是指標需增長40%，遭到張經理的強烈抵觸，李總監跟他談了兩次，都不行。而小鄧此時已經給李總監提交了一份對廣東區的詳細工作報告，數據充實，包括一些新策略，他認為廣東區新一年可以增長40%。（這是他自己評估后的結果）

我已有心換掉張經理，但也希望給他一個緩沖。他也感覺到了，周末特意飛來找我談，但對于新指標依舊不認可。我直接開門見山告訴他有兩個選擇，和小鄧對調，去做廣西區，或者自己提出辭職，同時領走三個月薪水。他的備選人我已經找好了，直接從總部調任。

多種考慮之下，張經理選擇去了廣西。小鄧調任廣東，負責整個區域，業績指標比上一年上調了55%。理由很簡單，男人需要證明“我胡漢三又回來了”，而且，我承諾公司會給予足夠的資源支持廣東市場。

謹慎觀察，果斷決策

最終結果皆大歡喜。那一年，廣西增長速度很快，而廣東實際業績增長達70%，小鄧的年總收入翻了幾番。他如林書豪一樣，證明了自己。

但是需要強調的是，對于小鄧這個潛在人才的處理，我并非是貿然行事的。其實在最終決定將張、鄧二人對調之前，我曾經去過小鄧負責的醫院，和院長、醫生有過溝通，這也是當時公司的慣例。因為我要知道，他的業績取得究竟來源于什么，是否具有可持續性。而之所以拖了那么久才采取行動，很大程度上是因為必須從大局出發，在一年的中間來換人，醫院的反應會很大，對銷售來說是大忌。此外，對于潛在人才，適當地打磨有時候也必不可少。

正如林書豪在大放光彩之前也曾經歷過下放。在我的管理經歷中，類似雪藏的事情也不少。有的員工悟性很好，也有潛力，但他對自己沒有準確的評估，尤其是年輕人，當你交給他的任務幅度過大，你會發現他屢屢受挫，成績并不好。如果這樣，就要“下放”，同時給予更多指導，當指標難度降低，他自然就會在達成這個指標的過程中，增強自己的信心。

當然，雪藏潛在人才盡管是必要的，但在做出這個決策之前一定要慎重，考慮其承受力，以免讓他一蹶不振。如果公司地域分布較廣，當沒有合適的位置時，崗位輪換是一個不錯的方法，可以嘗試讓他去適應不同的區域文化。

而對張經理的調任，考慮的就更不光是他本人，這事實上給公司所有人樹立了一個標桿，讓他們知道，公司并非只保護層級高的人。這，其實就是文化。

一直到現在，我依舊認為，壓制下屬能力表現的主管不堪大用，一個人是否有發展潛力，品行很重要。在我目前任職的地產集團，我們實行的不是簡單的績效考評，而是品績考評，品行部分的考量占比約35%。要知道，尤其是對部門主管來說，他的品行對于部門影響極大，甚至會影響整個公司的文化。而且，品行不好的人，對于集團戰略，指標，很多想法的貫徹，絕對會有很大偏差。

后來小鄧在那個公司又用了四年時間做到了全國銷售總監。而張經理至今仍在那個公司，依舊是一個省區域的負責人。多年來，兩人和我關系一直很好。

責任編輯：子荷

1.在運營管理中，對于人的引進，崗位的調配，一定要花費足夠的心思；

2.判斷一個人是否可堪大用，能力之外，品行是個重要的考量因素，

這直接影響到團隊的整體業績；

3.在對潛在人才的安排上，不要太拘泥于流程，別太機械；

4.對于有潛力而一時對自己評估太高的人，可適當選擇“下放”；

5.當你有足夠權力來決定他人的去留或升降時，

一定要客觀，審慎地使用手中的權力。