如何打造全球性品牌?

穿越品牌的兩難夾縫

在我們為全球企業做咨詢的過程中，發現大多數客戶都認為自己處在這樣的夾縫里：

1．在他們的國家，其品牌的市場份額已得不到充分的增長。

2．他們非常需要增長。

接下來的結果便是他們將品牌延伸到其它的品類中去。他們說：“這是增長的惟一方法。”

因此，他們成為違反創立品牌的法則——“擴展法則”（我們在《打造品牌的22條法則》中提出了打造真正品牌的22 條法則，擴展法則是其中之一）的犧牲品。他們說：“的確，向更多品類里延伸我們的品牌可能是危險的，但這是增長的惟一方法。”

品牌延伸不是增長的惟一方法！事實上，達到以上兩個目標的完美解決方法是：堅持你的聚焦，并且向全球市場擴展，創立一個全球化的品牌。而這樣恰恰意味著：

在本國繼續保持品牌狹窄的聚焦。

走向全球市場。

這才是走出困境的有效方案，而且避免了出現重大品牌戰略失誤。

借助心智資源

這些年來，“進口”是用于許多產品的一個神奇的詞匯。食品、啤酒、葡萄酒、飲料、服裝、汽車、器皿及其它許多種商品得益于一個進口標簽。好像跨越了國界就一下子提高了品牌的價值。

事實上，跨越國界確實常常會增加一個品牌的價值。因為價值存在于消費者的認知當中，對品牌來源的認同與否會增加或減少品牌的價值。有人會懷疑下列產品的價值嗎：來自瑞士的手表、來自法國的葡萄酒、來自德國的汽車、來自日本的電子產品、來自意大利的服裝……如果是——來自阿爾巴尼亞的手表、波蘭的葡萄酒、土耳其的汽車、俄羅斯的電子產品、葡萄牙的服裝，能獲得同樣的認同嗎？顯然不能。

通常情況下，每個國家都有自己被國際上普遍認同的東西。如果一個品牌帶有自己國家被普遍認同的標志，它就具有了成為全球化品牌的可能性。

在僅有1500萬人口的國家——荷蘭，喜力NV（Heineken NV）曾經是一個普通釀酒廠。然而，通過走全球化的道路，喜力NV已經成為世界上第二大啤酒品牌。

任何釀酒廠都能做到這樣嗎？當然不是。成為一個成功的世界級啤酒品牌（或者任何全球化的品牌），需要做到以下兩點：

1.在全球市場的消費者心智里，你必須是本國同品類產品里第一個出現的。

2.你的產品需要符合對自己國家淵源的認知。

喜力是第一個推向全球化的啤酒品牌。但是，在國際認知里，啤酒是一種與德國相關聯的產品，而非荷蘭。

喜力是幸運的。荷蘭在地理與種族上都與德國接近。結果，許多喝啤酒的人以為喜力是德國產品。

喜力在第二個方面也是幸運的。它在全球市場上主要的德國對手——貝克啤酒（Beck），因其名稱聽起來像英文，而常常被消費者誤認為是一種英國啤酒，承擔了不必要的負擔。

喜力在第三個方面同樣是幸運的。在德國，銷量最大的德國啤酒是沃斯汀那（Warsteiner）。通常，一個國家在某個領域聞名的、處于領導地位的品牌，在世界其它國家更容易取得大的成功。但是一個以“war”——“戰爭”為主題的德國啤酒品牌在全球市場上就很難有成功的機會了。

全球化的做法

推進全球化有許多方式，與吸引核心市場群體的做法相反，在更大市場里，你可以吸引不同的市場群體。科羅娜啤酒通過對墨西哥風味的宣傳而成為了一個全球化的品牌，麒麟啤酒大力宣傳其日本風味，而青島啤酒則在大力宣傳其中國風味。

科羅娜是一個很好的例子，它靈活地應用了美國人對另一個國家的理解來提升品牌。科羅娜的進口商利用美國人常常把喝墨西哥啤酒和柑橘類植物聯系起來的比喻來推出品牌：科羅娜酒瓶頂部的牙簽和檸檬變成了美國人可以看到的一個視覺標志。

“那是什么？”沒有喝過科羅娜的顧客問道。“那是科羅娜，墨西哥啤酒。”這種戰略是非常成功的，科羅娜成為美國進口啤酒中僅次于喜力的第二大品牌。反過來，它在美國的成功又促進了在本國的銷售，在那里，科羅娜已經成為了墨西哥啤酒的領導品牌。

實際上，在本國國內的做法應與全球化品牌戰略有所不同，在本國的地位并不決定在全球市場的地位。科羅娜以前在墨西哥是一種大眾型的低價啤酒，但是它利用了墨西哥在美國人心智中的資源，創造了一種新的飲用啤酒的方式，在全球建立起了高端啤酒品牌。今天，在世界各地，你都可以看到帶著檸檬片的科羅娜啤酒。

人們對一個國家的理解是非常重要的，沒有什么東西像一個全球化品牌那樣具有如此鮮明的國家內涵。

由于大約70%的銷售和80%的利潤來自美國境外，可口可樂強調它是一個全球性的品牌而非一個美國品牌。但是可口可樂在宣傳上放棄它的美國傳統將是一個重大的營銷錯誤。每一個品牌（不管它是在哪里裝瓶、裝配、加工、生產的）都得是來自某處的。隨著美國文化（特別是音樂、電影和電視）在全世界的滲透影響，可口可樂因其與美國的關聯而獲益匪淺。世界各地喝可口可樂的人驕傲地大聲說道：“這是來自美國的。”

你的品牌在什么地方構思、設計或生產并不要緊，它的名稱和內涵決定了它的地理概念。

取一個好名字

許多年前，我們遇到SMH集團的主席，SMH集團是生產斯沃琪（Swatch）手表的一個公司。

他問：“對于一輛在瑞士生產的汽車你們有什么看法？”

“很好”，我們回答，“我們有一個非常好的傳播主題：像手表一樣精確行駛。”

“我很高興你們喜歡這個想法，”他說，“我們將把這個新產品命名為Swatch 汽車。”

“等一下，”我們說，“Swatch是一種便宜手表，你戴過幾次后可能會扔到梳妝臺的抽屜里。而汽車是大件產品，是一項重大的投資。人們通過自己駕駛的汽車來表明自己的身份。如果你想要給你的新產品汽車起一個手表的名稱，那就叫它勞力士（ROLEX）吧。”

但是，他沒有聽從我們的勸告。在推出汽車的時候該公司使用了Swatch這個名稱（起初與大眾公司合作，后來又與梅塞德斯－奔馳公司合作）。結局可想而知。近來，聰明的領導人將名稱改為舒瑪特（Smart）。

聰明的想法！舒瑪特汽車將以節能、低污染、適用于擁擠城市的形象出現在歐洲市場上。

選擇舒瑪特作為一個全球化產品名稱的事例說明了在品牌全球化過程中的一種趨勢：為你的品牌取一個英文名稱，但并不一定要與英國、美國、加拿大、澳大利亞或者其它講英語的國家有什么必然聯系。

（本文譯者系里斯伙伴中國區總經理）

責任編輯：李靖