讓領導者成為教導者

2011年12月25日，各大網站開始流傳華為總裁任正非的一篇文章，《一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道》。這篇文章在回顧了華為曲折而艱辛的成長道路的同時，也談了自己的心路歷程。

從領導力培養與發展的角度來看，該文事實上揭示了華為領導力發展的歷程——“到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個‘基本法’……從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。”應該說，從這一刻起華為已經從個體戶轉型成為有愿景有戰略的現代企業，而任正非自己也從逐利的商人，蛻變成為一個有理想的企業家。

不管是否被逼無奈，不管是否有意識，任正非從此開始真正做一個領導者最正確，最重要的工作——成為一名教員，一個教導者，向他的員工宣揚企業的價值觀，傳遞企業文化。領導力大師沃倫#8226;本尼斯對領導的定義是：從根本上說，領導力就是領導者改變另一個人的觀念和心態的能力。從這個意義上說，偉大的領導者同時都是偉大的教導者、偉大的師者，是組織當中“傳道、授業、解惑”之人。他們傳遞組織的價值觀——安身立命之道，構建并教授組織的生存技能——事業的核心競爭力，當迷茫之時，為人們解除困頓、迷惑。

CEO，你能站上講臺嗎？

令人遺憾的是，在中國企業里，像任正非這樣能承擔一個企業教導者角色的領導人還非常少。我們發現，雖然很多企業在發展到一定規模后，都開始建立企業大學培養自己的領導者和專業人才，但企業的董事長或CEO身體力行親自主講系列課程，擔當企業內部首席講師之職的，還是太少了。在我們的最佳實踐研究中，也只有中糧集團的寧高寧而已。

對比之下，諸多世界500強公司已經在內部構建了體系化的領導力培養系統，在其中Leader as Teachers是最為重要的內容。被眾多中國企業奉為領導力培養標桿的通用電器公司（GE）得益于這一重要理念與體系，為全世界貢獻了170多位CEO，而他們在新的企業中又延續了GE的作法，成為所在企業的傳道者。

在諾埃爾#8226;蒂奇教授，這位當年協助韋爾奇重塑GE克勞頓領導力中心的大師看來，“許多公司都沒有看到的是，韋爾奇最值得模仿之處是他作為一個教導者所做的工作。真正給GE帶來變化的不是那個曾以全新眼光審視公司業務的韋爾奇，也不是那個曾收購了530億美元的資產，同時又剝離了160億美元資產的韋爾奇，而是作為世界一流教導者的韋爾奇”。

如我們所知，在執掌GE的20多年中，韋爾奇每隔一周都會去GE克勞頓領導力中心進行一次授課，惟一一次缺席是因為做心臟手術，他每年要花1/3的時間在人的培養與使用上面，每年都有幾百次的視頻會議，走訪工廠或開研討會，在這些場所，他就是一位老師，不斷地傳遞著GE的價值觀、戰略方向，而他的繼任者伊梅爾特也在做著同樣重要的事情。

誠然，高層領導者的教導固然重要，但更重要的是整個管理層，從高層、中層到基層的經理人員都能擔當起老師的角色。蒂奇教授在《領導力引擎》中分享了一個英特爾的故事。1980年代英特爾經歷了一段困難時期，因此很長時間內都沒有招聘新人。在隨后3年的高速發展和擴充之后，近半數的管理人員沒有經歷過足夠的歷練就直接升就高位，整個企業幾乎丟掉了那種偏執狂般的文化。為此，英特爾明確要求每個人都要擔負起教導后來者的任務。董事長安迪#8226;格魯夫親自對新員工和高管進行培訓，他和那些在公司工作12～15年的經理們一起進行教學活動，他們的一部分獎金也是與此掛鉤的。

在中國，2005年空降來到中糧集團的寧高寧也用了教導這種方法，用了短短數年時間，將一家傳統的外貿型老國企，改造為一家橫跨產業鏈，戰略清晰的綜合型糧油食品集團。在談到培訓工作時，他說“培訓要與團隊建設、工作方法和決策形式逐步結合起來，應代表一種科學、系統、參與、投入、透明，團隊共同提高的工作態度和方法，從根本上改善組織的工作氣氛和習慣，這一點對中糧未來很重要。”正因如此，他自己親自帶領戰略研討會，課程講到酣暢之時，甚至在黑板前跪地疾書。

從領導到教導的七步走

哈佛商學院的學者們研究了眾多企業用“Leaders as Teachers”的方法培養領導者的實踐之后，在《哈佛管理導師》系列課程中，就如何將領導者培養為教導者給出了如下建議：

1.董事長，CEO和高管團隊一定要身體力行，不僅是支持，而是親自當講師、培訓師；

2.強調教學相長是領導力培養的重要部分，也是選拔領導者的重要標準；

3.用約翰#8226;科特的“變革八步法”流程保證長期的可持續性；

4.與戰略和業務目標保持一致，所有的培養項目共同的目標就是業務增長與人員培養；

5.要讓教學過程有價值、有吸引力、有回報、有樂趣、不受干擾；

6.保證實際工作與課程的高度關聯，教學活動以行動學習為主，同時要與參與者的實際工作密切相關；

7.要控制Leaders as Teachers項目的成本，使之具有高性價比，通常作為講師的領導者比學員的收獲更大。

雖然，受限于中國的教育體系，我們絕大多數領導只會講話，而不會講課，但這不是最大挑戰，因為講課是可以被培訓的。最大的挑戰還在于領導者的意愿，在于他們是否愿意分享，愿意幫助后來者；是否愿意成為一名師者，燃燒自己，照亮他人。

#8194;#8195;（本文作者系凱洛格公司（KeyLogic）副總裁、哈佛商學在線事業部負責人）

責任編輯:李#8194;源