祖克和艾倫:核心業(yè)務(wù)再定義

2012年新年的第一個(gè)大新聞：著名的柯達(dá)公司在一手準(zhǔn)備破產(chǎn)的同時(shí)，著手實(shí)施向數(shù)碼型企業(yè)轉(zhuǎn)型。相信這條新聞足以讓許多熟悉柯達(dá)的人士大跌眼鏡：怎么在數(shù)碼技術(shù)已如日中天的今天，柯達(dá)才對(duì)市場(chǎng)有這樣的判斷，未免也太晚了吧？可能的解釋是，對(duì)這樣一家從事多年影像產(chǎn)品，甚至一度領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的百年企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型是一件極其費(fèi)時(shí)的事兒。不過(guò)，不管怎樣，資本市場(chǎng)還是對(duì)柯達(dá)轉(zhuǎn)型的姿態(tài)投了贊成票——就在信息發(fā)布的當(dāng)日，柯達(dá)股價(jià)大幅飆升50%，盡管，柯達(dá)目前股價(jià)仍未脫離1美元以下的“危險(xiǎn)區(qū)”。

和柯達(dá)情況有些類似，但命運(yùn)稍好的另外兩家企業(yè)是柯尼卡美能達(dá)，以及富士膠片。他們?cè)谶@幾年的市場(chǎng)表現(xiàn)也遠(yuǎn)不如其他幾家同行，比如佳能和尼康，雖然他們的出身背景非常相似。問(wèn)題出在哪里？來(lái)自貝恩公司的克里斯#8226;祖克（Chris Zook）和來(lái)自eVolution公司的詹姆斯#8226;艾倫（James Allen）提供了一個(gè)非常有價(jià)值的分析思路：關(guān)于如何定義與再定義公司的核心業(yè)務(wù)。

確定核心業(yè)務(wù)是第一步

祖克和艾倫在2001年出版了《回歸核心》一書（英文名：Profit from the Core），該書一出版，即受到業(yè)界大力追捧。在這本書中，祖克和艾倫提出，對(duì)業(yè)務(wù)范圍和核心業(yè)務(wù)進(jìn)行清晰的定義是企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)鍵的第一步。最大的威脅在于定義業(yè)務(wù)范圍時(shí)所犯的錯(cuò)誤，這種錯(cuò)誤可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)早地脫離核心業(yè)務(wù)，投資于不該投資的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使原先的核心業(yè)務(wù)處于危險(xiǎn)境地。

祖克和艾倫認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略都始于對(duì)核心業(yè)務(wù)范圍的界定。正確的企業(yè)決策，必須對(duì)它的核心業(yè)務(wù)、相鄰業(yè)務(wù)以及未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)前景有明確的定義。相鄰業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的相關(guān)程度是在核心業(yè)務(wù)邊界確定進(jìn)攻和防守策略的關(guān)鍵所在，而核心業(yè)務(wù)的相鄰業(yè)務(wù)是企業(yè)擴(kuò)張最有前途的領(lǐng)域。因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，可以利用核心業(yè)務(wù)的能力，而且對(duì)保護(hù)核心顧客是非常重要的。

祖克和艾倫將核心業(yè)務(wù)界定為產(chǎn)品、顧客和技術(shù)的結(jié)合體，并認(rèn)為在此基礎(chǔ)上企業(yè)可以建立起公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，需要正確無(wú)誤地理解核心顧客和產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈儗?huì)成為公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，或?qū)嶋H上已經(jīng)創(chuàng)造了大部分的利潤(rùn)。在此基礎(chǔ)上，再考察一下與核心業(yè)務(wù)有關(guān)的相鄰業(yè)務(wù)，對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)，按優(yōu)先次序分配資源。祖克和艾倫發(fā)現(xiàn)，最關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策一般都是圍繞核心業(yè)務(wù)和與核心業(yè)務(wù)緊密相連業(yè)務(wù)的。

核心業(yè)務(wù)范圍的界定，將幫助企業(yè)明確哪些是屬于核心業(yè)務(wù)范圍，哪些是核心業(yè)務(wù)的相鄰業(yè)務(wù)，這樣有助于避免在業(yè)務(wù)范圍之外投資，從而最終增加市場(chǎng)份額，也有助于與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行利潤(rùn)比較。祖克和艾倫一再?gòu)?qiáng)調(diào)，一個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)要能夠支持一個(gè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，需要確定什么屬于業(yè)務(wù)范圍和什么不屬于業(yè)務(wù)范圍。

那么，核心業(yè)務(wù)是一成不變的嗎？并非如此。祖克和艾倫認(rèn)為，核心業(yè)務(wù)本身在一定條件下會(huì)遭受沖擊，比如技術(shù)革新、用戶需求變化、新的經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生并迅速搶占市場(chǎng)份額等，因此，需要對(duì)公司的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性的再定義，即便現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)曾經(jīng)并且依然是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源。

當(dāng)公司在戰(zhàn)略管理和成長(zhǎng)周期上存在極具破壞性的不協(xié)調(diào)，這些公司同樣需要對(duì)其核心業(yè)務(wù)的基本面進(jìn)行再定義。然而，總有一些公司未能意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的存在，或者即便認(rèn)識(shí)到了，依然在繼續(xù)套用以前的商業(yè)模式進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。這類公司非常常見(jiàn)，在一條錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。

何時(shí)需要再定義核心業(yè)務(wù)

現(xiàn)在來(lái)分析柯達(dá)的案例：從某種程度上說(shuō)，從事渠道（柯達(dá)沖印業(yè)務(wù)）可能一開(kāi)始就將這家公司引上了一個(gè)錯(cuò)誤的道路（富士和柯尼卡美能達(dá)也是如此）。盡管渠道曾經(jīng)給這幾家公司帶來(lái)了極其客觀的利潤(rùn)。因?yàn)椋上窦夹g(shù)與設(shè)備提供、打印服務(wù)提供，完全是兩個(gè)不同的領(lǐng)域：一個(gè)是提供設(shè)備，而另外一個(gè)是提供服務(wù)。如果將核心業(yè)務(wù)定義在前者，那么柯達(dá)的方向應(yīng)該是數(shù)碼型企業(yè)，也就是1月初公布的這個(gè)方向。而如果是后者，顯然，柯達(dá)轉(zhuǎn)向做渠道，提供打印與成像服務(wù)更符合其商業(yè)邏輯——事實(shí)上，柯達(dá)一直在兩種定義中搖擺不定，以至于錯(cuò)失良機(jī)。

對(duì)柯達(dá)而言，渠道業(yè)務(wù)顯然已經(jīng)是柯達(dá)公司的重頭，已在這些年的投入中有意無(wú)意發(fā)展成為公司的核心業(yè)務(wù)。而在數(shù)碼領(lǐng)域，由于日本同行的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，柯達(dá)可能很難再領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展了。現(xiàn)在的問(wèn)題是，如果將核心業(yè)務(wù)重新定義為數(shù)碼型企業(yè)，是否合適？或者，是否在渠道的基礎(chǔ)上，重新定義核心業(yè)務(wù)更為合適？如果借助祖克和艾倫的觀點(diǎn)，后者更符合柯達(dá)的商業(yè)邏輯——如果這么理解的話，不難推測(cè)，柯達(dá)此次進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，可能勝算不大。

那么，該何時(shí)進(jìn)行核心業(yè)務(wù)再定義？以及如何進(jìn)行再定義？祖克和艾倫認(rèn)為需要警惕以下預(yù)警信號(hào)：

低檔次產(chǎn)品的市場(chǎng)份額受到侵襲。即克里斯坦森所說(shuō)的“創(chuàng)新者的窘境”，見(jiàn)本刊上期同欄目文章。那些被行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)期為最低利潤(rùn)來(lái)源的顧客群體，反倒被后來(lái)的行業(yè)追隨者充分關(guān)注，變成了利潤(rùn)的主要來(lái)源。

消費(fèi)者細(xì)分受到侵蝕。顧客流失率在不斷提高，而流失率或忠誠(chéng)度的衡量反映了顧客的實(shí)際行動(dòng)，揭示了顧客的真實(shí)滿意度。

細(xì)分群體受到侵蝕。新的競(jìng)爭(zhēng)者帶著既定的目標(biāo)和高級(jí)運(yùn)作模型出現(xiàn)，對(duì)那些服務(wù)不周到的薄弱的顧客細(xì)分群體基礎(chǔ)進(jìn)行襲擊。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)界限被侵蝕。當(dāng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍突然消失，參與爭(zhēng)奪一席之地的企業(yè)的數(shù)量翻了一倍甚至更多，就是一個(gè)預(yù)警信號(hào)。

祖克和艾倫提到，因?yàn)榇蟛糠纸?jīng)理人以前從未做過(guò)核心業(yè)務(wù)再定義之類的事情，因而公司相應(yīng)地承擔(dān)了更高的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，他們提出了如下建議：首先，沒(méi)有一套清晰的、管理層已經(jīng)取得共識(shí)的戰(zhàn)略性指導(dǎo)原則的時(shí)候，不要進(jìn)行核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。其次，經(jīng)濟(jì)變革會(huì)產(chǎn)生什么影響？如何在市場(chǎng)中定義才能獲得最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？對(duì)這些問(wèn)題沒(méi)有形成一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)之前，不要進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的再定義。其三，探索所有的既能滿足與原有核心業(yè)務(wù)整合的需要，又能滿足一個(gè)獨(dú)立實(shí)體可能達(dá)到的速度要求的結(jié)構(gòu)性方案。其四，從業(yè)務(wù)再定義工作一開(kāi)始，就要對(duì)管理層能力和管理過(guò)程全力投資。最后，對(duì)再定義過(guò)程中固有的不確定性要有所認(rèn)識(shí)，這種不確定性要求管理者對(duì)核心業(yè)務(wù)再定義要再三斟酌，因?yàn)樵俣x或許需要防御性策略和診斷技術(shù)，以便不斷對(duì)“戰(zhàn)略指標(biāo)”進(jìn)行測(cè)量，并在途中進(jìn)行修正。

責(zé)任編輯：焦#8194;晶