華維會智:探索商業地產的第三條路徑

2011年11月8日，蘇州的石路核心商圈再添一景：在試營業大半年之后，面積超過10萬平方米的新蘇天地購物中心正式開業。地下三層地面十層，匯聚國內外500余知名商品品牌，以及超市、餐飲、影院，這個大Mall自身醞釀之迅捷卻足以令業內吃驚——從地基開挖到試營業，僅僅用了18個月。而此時，“新蘇”在2009年末投入試營業的第一家購物中心，業績增長率已高達66%。

如果考慮到“新蘇”還是個正牌的百貨業新秀——其全部歷史不過區區兩年半——那么，下面這個問題便成為必答：如此速度是怎樣達成的？

“全程能力！”作為新蘇商業（集團）副董事長、華維會智商業控股（香港）有限公司總裁，王瑋如此回答《中外管理》，“從一片空白開始做新蘇品牌獲得成功，正是我們運用全程模式最大的成果，否則至少不會這么快。就是國內最專業的百貨集團，也不會比我們快。”

如今的中國商業地產界，已成型的游戲模式無非輕重兩種：輕資產式，專門提供商業顧問服務，并不涉及物業的使用權；重資產式，以開發、租賃等方式擁有物業實體經營。即，或者充當外腦提供咨詢，或者掏出真金白銀親自上陣。尤其商業地產中的百貨業，絕非新興行業，還能玩兒出什么花樣？

華維會智正在嘗試的，恰是第三種選擇，即上述二者的結合，王瑋稱之為商業地產開發與經營的全程作業模式。顯然，完全自己上陣極其考驗資本實力，而充當外腦畢竟置身事外無法完整運作一個項目。華維會智左右開弓，不僅成立了專業的商業規劃設計公司、商業管理公司，同時合作創立“新蘇”連鎖商業經營平臺。前者提供專業顧問服務，后者實踐專業歷練團隊，相互協同支持。這也正是兩家新蘇商場籌備如此之快的原因。所有商業規劃、室內外設計，以及招商、招聘、市場推廣等工作，華維會智均無需借他人之手，不但大大節省成本，更重要的是，建筑設計針對經營目的量身打造，因而后期改動減少，流程節省，進度自然飛速。

看到全程的圖景

甫一創業就瞄準了全程模式，很大程度上是因為，華維會智從最開始就看到了商業地產運作全程的圖景。

看上去同樣的高樓大廈，地產項目和普通住宅的開發難度卻天壤之別。商業應用的未來需求總是如此多樣化，其中充滿著不確定性。

普通的消費者或許很難想象，一個3萬平方米的百貨商場，日常的庫存商品可能多達幾十萬件。如此多的商品每天進進出出，如果管理不到位，運貨人員勢必將成為顧客的干擾源。

在新蘇，應對方法是，所有貨品都集中到地下一層的集中地點，檢查后，再由各個商家取到自己的小倉庫中。這意味著，送貨車必須開到地下一層，也因此決定了地下一層的層高必須達到3米左右。若如住宅般設計成2.5米，那么后果是，要么管理標準下降，要么管理成本增加。

這還只是商業地產復雜性的小小一角而已。更大的挑戰在于，即便同一個商業場所，是要做成品牌專賣店，還是大賣場，建筑的設計是截然不同的。萬丈高樓平地起僅僅只是一個開始，當商家考慮入駐，千萬不要為他們提出修改建筑的需求而震驚，而但凡改動，全是成本，無論是金錢還是時間。

“最關鍵的，就是你要能看到全程完整的圖景。這直接影響成本以及管理的細節，不能忽視。”王瑋深有感觸地說。

華維會智的“全程模式”優勢正在這里。青年才俊王瑋出自著名的金鷹商貿——百貨業內公認的引領者。在創業之前已經做到金鷹執行董事兼副總裁，主持過十余家新店籌備，對新地產項目開發、產權收購、租賃等程序相當熟稔。而其他創始人，無論是董事長石勇，還是副董事長于春華等，都在商業開發和經營領域擁有相當的資歷。

“華維會智一誕生就是一個團隊，沒有絕對控股的大股東。”王瑋說。其創業組合幾乎涵蓋了整個商業地產開發到運營的所有環節，使得他們更容易清晰地看到整個項目完整的景象。

當然王瑋也承認，在現今的中國市場環境下，所有人都想不到惟獨你想到的幾率基本是零，但為什么在已知范圍內，全程模式尚屬華維會智獨創？或者在于每個團隊的優勢各有不同，其他同行“也許在某個環節更具專屬優勢，因而以其優勢所在建立戰略方向。”他說。但他同時堅持認為，鏈條的整合是大勢所趨。

“這種模式肯定也不完美，每樣都做未必都能做好，但在中國現有階段下，它是最適合的，因為如今缺的不是哪個環節不夠精，而是鏈條的不完整。我們就是要去把這些環節都串起來。”王瑋說。

協同互動

成果正在逐漸顯現。盡管時至今日華維會智以及新蘇都尚未達到赫赫有名的頂峰，但王瑋感到滿意的是，其發展軌跡和當初的預想基本吻合。在發展兩年半之后，華維會智的商業地產項目有租賃的，有自建自營的，也有委托管理的，初成規模。整個團隊也形成穩固的兩大組，一組做專業規劃設計服務，一組做商場日常管理。二者配合默契，相互協同。

每當拿到一個新項目，前期的規劃設計，商場管理組也是必須要參與的，因為他們是真正的實戰派，對日后的圖景細節有最直接的感受。諸如每個樓層的哪個區域該設置成公共的，哪個區域又該設置成更細分的門類，類似平面規劃一定是兩組人坐在一起舉行評審會議，而且這個會議一定不是一次，中間必然經過反復討論和修改。

等到和商戶的合同簽訂，商場營業部就更要走到前臺，充當和商戶溝通的角色，一旦對方提出設計修改需求，前期規劃設計團隊便再次被拉進來，專業意見在此時仍能發揮巨大功力。

當然，對這個依舊嶄新的平臺來說，兩年來，挑戰其實無所不在。立志于整合鏈條的華維會智，首先面臨的難題是如何能讓整個鏈條中的每一個環節都有一定的強度，不至于斷裂。他們目前的解決方式是把步子收慢一些，并在此過程中通過知識管理，努力將經驗固化為流程和知識。在這里，團隊所做的每件事情都會被記錄下來，整理匯集，形成原則和流程，而在每個項目啟動之前都會有一個據此形成的或粗或細的指引，久而久之，形成寶貴資產，為新人提供依照。

除此之外，華維會智還在更開放地整合專業的外部系統來支持自身的全程運作。

在華維會智的南京辦公室里，飛利浦為其頒發的戰略合作伙伴標牌被擺放在會客廳的顯眼位置。這一在國內照明市場始終保持占有率第一的專業企業，正是華維會智為自己選中的合作伙伴之一。盡管，它其實也有自己的燈光規劃設計師。

“商場照明其實蘊含許多專業性在其中，逢重要項目我們把經營規劃做好后，會委托飛利浦做照明上的理論計算，給我們一些建議。”王瑋介紹說。飛利浦在此中充當免費咨詢顧問角色，卻樂此不疲，當然是因為找到了志同道合者——并不是每個商場運作方都對燈光如此重視，而在給建議的同時，邏輯上會達成推薦飛利浦產品的效果，也是一種共贏。

“在很多方面，我們都會選擇行業數一數二的企業來合作。”王瑋說。

就在2011年7月，華維會智與海航置業控股集團簽下戰略合作協議，后者在北京正醞釀開發一個商業地產項目，共同的合作者還有北美最大的購物中心營運開發商三五國際集團，海航為投資方，三五集團做整體戰略規劃，華維會智則負責做建筑樓層的平面規劃。“如今隨著過程的推進大家分工越來越明確，而且信任度越來越強，很大程度上是因為全程經驗讓我們很容易理解三五，也很容易理解海航，如果只做一個環節，是不可能達到的。”王瑋說。

做最好的管理

受惠于以往在金鷹注重管理的經驗，新蘇不奢求成為中國百貨行業規模最大的店，但卻追求做到最佳管理。也由此，“因顧客而進化”成為新蘇秉承的理念。

在新蘇天地，顧客可以定期看到諸如美國塔斯卡盧薩交響管樂團等頂級音樂團隊的現場演出，300平方米的VIP客戶服務區內，可以用積分置換咖啡、茶、果汁等飲品或小茶點。VIP顧客電話預約即可免費使用獨立的會客間，其中一間為女士專用，帶有化妝間和洗手池。

當然作為一個新生的品牌，某些時候新蘇不得不犧牲部分毛利率，且要度過相對漫長的培育期。按照華維會智團隊自己的估算，新蘇大概要3年才能開始盈利。但王瑋依然很自信，因為經驗告訴他，百貨業和其他行業的最大區別是，一旦確定一個成長態勢，便會很穩定地保持下去。

真正的挑戰在于，不同于消費品之類的“行商”，百貨零售屬于“坐商”，本地化特點突出。做成一個小型區域性的企業固然容易，但怎樣突破地域限制，變成一個真正在行業里有領導性的公司，還存在太多的未知數。

“從現在的態勢看，前景和空間都不錯。商業模式本身是沒問題的。”王瑋說。但他同時強調，這一模式目前的適應性并不代表永遠，“未來中國的商業分工也許會越來越細致，一家公司不可能永遠什么事情都做，也許將來我們在每個環節形成專業系統去做，或者退出一些環節，專注于更有優勢的環節。”

責任編輯：楊#8194;光