施工企業項目風險管理淺析

[摘要]

施工項目管理是施工企業的核心內容。筆者結合自己的多年施工實踐，從項目管理角度重點對投標階段和施工階段管理中如何防范風險，減少和避免施工企業在施工中經濟損失，化解內部矛盾，提出較為實用的防范措施。

[關鍵詞] 施工企業；項目管理；風險；防范措施

1 投標前期及投標階段的風險管理

本階段是企業決定能否獲得項目和能否獲利的基礎階段。

1.1 經過前期的項目跟蹤、了解和策劃，對所投項目有一個比較詳細的了解后，要做好標前評審，決定是否參與本次投標或在多標段投標時選擇對自己有利的標段參與投標。這樣一方面能更好地提高中標率和利潤點，另一方面又能避免盲目投標，減少企業投標費用。

1.2 在進入投標階段，通過招標文件及設計圖紙，施工企業要做好現場的踏勘工作，進一步了解現場施工條件，交通狀況、調查當地材料、人力資源供給情況等客觀條件，為施工組織設計的編制和投標報價提供相關信息。

1.3 要考慮企業自身在人力、資金和機械設備能力等方面的資源情況，并根據現場條件、招標文件、施工圖紙及指導性施工組織設計等資料對本工程施工方案做出安排，結合本工程初始報價和以往類似項目的施工經驗，分析本工程得標后的利潤空間和對企業今后的影響，再結合競爭對手的情況，確定報價策略。一般來講，投標報價是能否中標的關鍵，也是企業中標后在項目實施過程中能否獲得利潤的前提。

1. 4 在投標報價時合理的應用投標策略。合理地利用投標策略，不僅能使我們中標，而且還可能提高我們的利潤。在投標報價時，既要考慮自身的優勢和劣勢，也要分析招標項目的特點。⑴若遇到如下情況時報價可報高價：①施工條件差的工程；②專業要求高的技術密集型工程，而我們在這方面又有專長，聲望也較高；③總價低的小工程，以及自己不愿做、又不方便不投標的工程；④特殊的工程，如港口碼頭、地下開挖工程等；工期要求急的工程；投標對手少的工程；⑤支付條件不理想的工程。⑵遇到如下情況可報低價(但不能低于成本)：①施工條件好的工程；②工作簡單、工程量大而其他投標人都可以做的工程；③招標人目前急于打入的市場、或在該地區有在建工程即將結束無需調譴設備；④我們在附近有工程，而本項目又可利用該工程的設備、勞務，或有條件短期內突擊完成的工程；⑤投標對手多，競爭激烈的工程；⑥非急需工程；⑦支付條件好的工程。在工程總價確定后，也可以考慮采用不平衡報價，使得在不影響中標的情況下，又能在結算時得到更理想的經濟效益。

1.５ 中標后首先要考慮合同風險，通過耐心、細致的合同談判，盡量加以避免對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對于每項條款都應仔細分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。

2 施工階段的風險管理

本階段是項目預期利潤目標能否得到實現的階段。在本階段項目管理中往往存在的薄弱環節，是監管不到位。企業管理層過度依賴項目管理層（項目經理部）對項目實施管理，指導幫助有限，過程審計、財務監督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導致政令不通，信息不暢。項目經理的水平決定了項目的管理水平。為此，本階段的風險管理至少應包括安全風險、質量和成本風險、勞務風險等方面。

2.1 安全風險是一個較為嚴峻的問題，很多地區制定了專門針對建筑企業因死亡事故要求退出當地建筑市場或停止一定時間投標的規定，且當前對工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發生安全事故對于一個項目、一個企業可能都是致命的打擊。因此，加強安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發生是規避安全風險的當務之急。

2.2 對于質量和成本風險，有些業主不切實際地確定過高的質量目標，由于工程自身條件限制而難以達到，合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題，應切實抓好工程質量，爭取本應可取得的質量獎項，避免因質量問題在結算時受到制約。同時，也要耐心向業主解釋，取得諒解，同意降低質量獲獎目標。成本風險是每個項目必須面對的切實問題，激烈的市場競爭，普遍的低價中標，不規范的業主行為，加劇了成本風險。針對成本風險，應逐項認真分析，采取切實可行的開源節流方法。對虧損項目，可從分包競標、材料公開招標方面低價選擇，嚴格控制成本支出。同時，運用設計變更或改變做法等方式，是避免虧損的有效途徑。

2.3 勞務風險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實力雄厚、管理有序、講求信譽的勞務分包，可有效降低工期、質量及安全管理等帶來的風險。工人工資發放、工傷賠償糾紛等問題，已經成為近年來社會、政府關注的焦點，必須引起高度重視，應在勞動合同簽訂、實名制落實、勞資發放監控、工人上訪有效管理等方面加大管理力度，建立規則制度和預案，由專人負責日常管理，成立突發事件處理小組，才能較好地控制勞務風險。

3 加強和改善項目管理的風險防范措施

3.1 提高企業組織機構效率

根據施工企業建設項目地域分布廣、管理跨度大的特點，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業管理層更加貼近項目作業層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業快速反映能力，實現企業內部上下左右的有效溝通。

3.2 實現垂直監管

全面提高建設項目管理水平完全依賴項目經理部自身努力是做不到的。要實現政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有垂直貫穿于企業管理層和作業層之間組織，徹底扭轉政令不通、信息不暢、各自為政局面的手段，同時發揮企業人才、技術優勢攻堅克難，為建設項目提供優質服務。可采取的具體做法是：企業管理層對在建的建筑項目實行區域管理，組建若干建筑項目管理督導組。組長由一名副總經理兼任，組員由預算、建筑管理、科技開發、安全、機械、勞資等部門組成（每個成員應是本業務領域的專家），對建設項目進行巡回檢查督導，完成下列職能：履行監督職能，疏通信息渠道，上傳下達各項指令；以專家角色， 協助現場解決疑難問題，開展科研攻關；以協調員角色，負責協調企業管理層和項目作業層之間的各種利益關系；參與建設項目的績效考核工作。

3.3 化解企業內部利益矛盾

（1）在對中標項目進行項目評估編制內部預算時，公司要組成專家組深入實地調查論證，全面測算圍繞施工將要發生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取子分公司的建議和意見，努力達成共識。

（2）建設項目在施工過程中經常會遇到不確定性因素，引發施工設計變更，導致建設工程量及投資額調增或調減，對于施工企業來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著客觀、公正、透明的態度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。

（3）在編制建設項目內部預算時要留出一定比例的調控基金，用于項目作業層為滿足緊急或特殊生產需要而增加的計劃外投入的成本補償，有效化解企業內部利益矛盾。

3.4 建全嚴格的制度考核，減少風險源

項目最有效的管理仍然是制度，建立系統的管理制度并嚴格執行，是整個項目管理體系運行的保障。根據工期長短，將建設項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。對建設項目進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局。

綜上所述， 控制企業管理過程中的風險，首先要制定全面、系統、動態的管理制度和崗位說明書制度。第二，定期對員工進行崗位技能培訓。第三，實施對員工執行管理制度和崗位說明書制度的檢查。第四，重視檢查結果的整改落實措施。第五，加強對員工的考核。第六，制定適應本企業實際的風險管理目標。