建筑施工企業(yè)內(nèi)部承包模式探討

摘要：建筑施工企業(yè)實(shí)行內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)是加強(qiáng)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段之一。一種合理的承包模式應(yīng)從資源投入、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效水平這三個(gè)主要因素來考慮各成員的利益分配。本文對(duì)建筑施工企業(yè)內(nèi)部承包模式進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；內(nèi)部承包；模式

建筑施工企業(yè)內(nèi)部發(fā)包范圍包括：土建、裝飾、安裝等單位工程和門窗、防水、保溫等專業(yè)工程以及資金、勞動(dòng)力組織、物資供應(yīng)、設(shè)備采購(gòu)或租賃等生產(chǎn)要素。探討內(nèi)部承包模式就是要研究相互聯(lián)系的內(nèi)部組織或個(gè)人管理，重點(diǎn)研究各內(nèi)部成員之間的利益分配問題。利益分配是否公平合理直接關(guān)系到建筑施工企業(yè)的綜合效益，關(guān)系到如何有效調(diào)動(dòng)各成員的合作極積性，關(guān)系到企業(yè)總體利益與局部利益的和諧滿意。

施工企業(yè)目前采用較多的內(nèi)部承包模式有兩種：

第一種是責(zé)任承包

責(zé)任承包的特點(diǎn)：項(xiàng)目所需資金、物資、勞務(wù)及專業(yè)分包等生產(chǎn)要素由企業(yè)組織并控制，項(xiàng)目部按照企業(yè)意圖組織項(xiàng)目實(shí)施，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行績(jī)效考核。

責(zé)任承包的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部的管控力度大，可較全面掌握項(xiàng)目情況，在企業(yè)規(guī)模較小或企業(yè)的監(jiān)督和考核機(jī)制完善的情況下能有較好效果。

責(zé)任承包的缺點(diǎn)：企業(yè)投入的管理成本高，項(xiàng)目部自主經(jīng)營(yíng)權(quán)較小，容易錯(cuò)失獲利良機(jī)，出現(xiàn)管理失誤責(zé)任不易劃分。容易出現(xiàn)“一管就死、一放就亂”的局面，很多國(guó)有企業(yè)都有由于監(jiān)督機(jī)制不健全而出現(xiàn)較大管理漏洞的失敗教訓(xùn)。

第二種是全額承包

全額承包的特點(diǎn)：項(xiàng)目所需資金、物資、勞務(wù)及專業(yè)分包等生產(chǎn)要素由項(xiàng)目部按照市場(chǎng)化原理組織和控制，項(xiàng)目部承擔(dān)項(xiàng)目全部風(fēng)險(xiǎn)和獲取完成上繳后的全部收益。

全額承包的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)投入的管理成本較低，收取固定回報(bào)，項(xiàng)目承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)，能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的極積性。

全額承包的缺點(diǎn)：

1、由于項(xiàng)目部承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大，所以向企業(yè)上繳的回報(bào)低；

2、不利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)組織各生產(chǎn)要素的供應(yīng)鏈管理；

3、不能真正做到風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一旦超過項(xiàng)目責(zé)任人的承受能力，還得由企業(yè)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目所獲得的回報(bào)與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上是不對(duì)等的。

成立經(jīng)營(yíng)管理公司組織內(nèi)部發(fā)包的模式

可以通過成立經(jīng)營(yíng)管理公司來負(fù)責(zé)實(shí)施，經(jīng)營(yíng)管理公司應(yīng)成為建筑企業(yè)總包效益的考核中心，企業(yè)效益在經(jīng)營(yíng)管理公司的內(nèi)部承包合同中得以體現(xiàn)。

1 經(jīng)營(yíng)管理公司實(shí)行內(nèi)部發(fā)包的幾種模式：

（1）分解承包

承接總承包項(xiàng)目后，可按單位工程、專業(yè)工程以及勞務(wù)、材料等生產(chǎn)要素將總包合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類分解，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力為條件選擇內(nèi)部分包或供應(yīng)單位。

分解承包的重點(diǎn)：

1）根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃做好分包組織工作，一般先確定土建承包人，其次確定安裝承包人，再確定裝飾、專業(yè)分包等承包人；

2）選擇確定分包人時(shí)應(yīng)做好資金、資源等組織、供應(yīng)策劃。

3）土建承包人應(yīng)承擔(dān)起總包管理職責(zé)，承包合同中應(yīng)明確土建項(xiàng)目部承擔(dān)的配合內(nèi)容和收取的配合費(fèi)用。

分解承包的特點(diǎn)：

按專業(yè)化分工組織實(shí)施，合理向分包人轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險(xiǎn)，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。比如由土建項(xiàng)目部專心做好土建工程的實(shí)施策劃和總包協(xié)調(diào)與管理。

專業(yè)工程由企業(yè)單獨(dú)發(fā)包可以增加企業(yè)利潤(rùn)，同時(shí)有利于同各專業(yè)公司形成利益共同體，有利于提高企業(yè)總包投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力。各專業(yè)公司清楚各自專業(yè)工程的成本和風(fēng)險(xiǎn)，可以合理向分包商轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)工程如納入土建項(xiàng)目部的承包范圍，土建項(xiàng)目部在與企業(yè)簽訂承包合同時(shí)很難掌握各專業(yè)分包工程的真實(shí)成本和風(fēng)險(xiǎn)，不利于利潤(rùn)分配和風(fēng)險(xiǎn)控制。

（2）整體承包

具有一定社會(huì)資源的組織或個(gè)人以企業(yè)名義承接的總承包項(xiàng)目，可采用項(xiàng)目整體全額承包模式。

整體承包的重點(diǎn)：

承包人具備相應(yīng)的履約能力并能提供相應(yīng)的履約擔(dān)保。

整體承包的特點(diǎn)：

整體全額承包企業(yè)投入資源較少、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較低，獲取回報(bào)較低、是一種適用于整合社會(huì)資源的項(xiàng)目承包模式。

（3）組合承包

是一種將企業(yè)資源與社會(huì)資源相結(jié)合，最大限度的整合社會(huì)資源的承包模式。

不管是企業(yè)自主承接的總承包項(xiàng)目或是以企業(yè)名義承接的總承包項(xiàng)目，均可按照資金、資源及其它生產(chǎn)要素將總包合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分解，按照資金或資源的投入、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效水平等因素尋求企業(yè)資源與社會(huì)資源相結(jié)合的合作模式。

2 經(jīng)營(yíng)管理公司的組建及職能

現(xiàn)有建筑企業(yè)造價(jià)管理一般分三部分：市場(chǎng)部負(fù)責(zé)成本測(cè)算作投標(biāo)決策，簽訂總包合同；工程部負(fù)責(zé)按照總包合同條件進(jìn)行內(nèi)部發(fā)包，按照施工預(yù)算控制成本；預(yù)結(jié)算部負(fù)責(zé)編制施工預(yù)算、辦理結(jié)算。造價(jià)管理分成三部分后有以下缺陷：

（1）各部門工作不能實(shí)現(xiàn)無縫連接，很難實(shí)現(xiàn)造價(jià)動(dòng)態(tài)管理；

（2）造價(jià)工作存在大量重復(fù)勞動(dòng)，很難實(shí)現(xiàn)有效管理；

（3）造價(jià)人員得不到全面煅煉，不利于人才培養(yǎng)，市場(chǎng)部造價(jià)人員長(zhǎng)期作投標(biāo)報(bào)價(jià)卻不能深入了解工程實(shí)際成本，只會(huì)閉門造車；工程部和結(jié)算部接觸不到真正的總包競(jìng)爭(zhēng)，不會(huì)去思考如何通過有效的管理提升企業(yè)總承包競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)營(yíng)管理公司則圍繞全過程造價(jià)管理開展工作，以合同管理為核心，通過總承包合同管理、內(nèi)部承包合同管理，風(fēng)險(xiǎn)合理分擔(dān)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

經(jīng)營(yíng)管理公司以市場(chǎng)開拓為龍頭，成本管理為基礎(chǔ)開展工作。

（1）市場(chǎng)開拓：由營(yíng)銷人員組成，負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓，包括信息管理、客戶管理、項(xiàng)目背景調(diào)查、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、組織投標(biāo)、商務(wù)標(biāo)制作、完善合同、合同管理等職責(zé)。

（2）造價(jià)管理：由造價(jià)人員組成，造價(jià)人員以科室為單位開展工作，每個(gè)項(xiàng)目確定責(zé)任人從投標(biāo)階段開始至工程結(jié)算完畢進(jìn)行全過程造價(jià)管理。

在投標(biāo)階段造價(jià)部負(fù)責(zé)合同條件分析、向分包商和供應(yīng)商詢價(jià)、成本測(cè)算、資金測(cè)算，為投標(biāo)決策和合同商談提供科學(xué)依據(jù)。

在實(shí)施階段，工程中標(biāo)簽訂總承包合同后，由造價(jià)部提出內(nèi)部招標(biāo)策劃意見，由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組確定招標(biāo)模式。制定招標(biāo)文件，明確招標(biāo)范圍，明確材料供應(yīng)方式，明確付款辦法，制定評(píng)標(biāo)辦法。根據(jù)成本測(cè)算，確定控制價(jià)，評(píng)標(biāo)，提交評(píng)標(biāo)報(bào)告由招標(biāo)小組確定承包人。根據(jù)不同的總包合同條件在招標(biāo)文件中明確企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部的成本控制辦法，如采用總價(jià)合同或清單單價(jià)合同時(shí)，在內(nèi)部招標(biāo)時(shí)根據(jù)成本測(cè)算對(duì)人工、材料、機(jī)械、費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并制定成本計(jì)劃作為合同附件。成本計(jì)劃作為工程實(shí)施期間人工、材料、機(jī)械、費(fèi)用的控制依據(jù)，明確各種成本超支和總成本超支的警戒線和履約擔(dān)保方式。

工程實(shí)施期間，負(fù)責(zé)指導(dǎo)項(xiàng)目二次經(jīng)營(yíng)，協(xié)助項(xiàng)目部進(jìn)行索賠，指導(dǎo)、要求項(xiàng)目進(jìn)行成本管理并及時(shí)做出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。項(xiàng)目成本管理可從幾方面進(jìn)行要求：一是按月進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，將月結(jié)成本偏差控制在一定范圍內(nèi)；二是完善各類施工臺(tái)賬，建立施工成本核算系統(tǒng)；三是認(rèn)真做好月度工程進(jìn)度，完成工作量，實(shí)耗人工、材料、機(jī)械臺(tái)班、油耗、用電用水、其它直接費(fèi)、管理費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用開支和物資、周材、設(shè)備盤點(diǎn)等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出實(shí)際成本；四是將實(shí)際成本與計(jì)劃成本對(duì)比，核算出階段盈虧，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和核算分析，找出問題并落實(shí)解決問題的辦法，轉(zhuǎn)入次月循環(huán)，以此循環(huán)往復(fù)，直至工程竣工結(jié)算完畢。

成本管理的措施：一是根據(jù)發(fā)包內(nèi)容進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)承包方進(jìn)行履約評(píng)估并建立誠(chéng)信檔案，實(shí)行履約擔(dān)保和成本超支擔(dān)保；二是根據(jù)成本計(jì)劃，監(jiān)控資源合同，對(duì)資源合同進(jìn)行評(píng)審，防范資源合同風(fēng)險(xiǎn)；三是監(jiān)控資金使用，確保承包人按資源合同履約。

結(jié)算管理：作好內(nèi)部成本控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，組織土建、裝飾、安裝及分包方同業(yè)主辦理階段結(jié)算和總包工程結(jié)算。按照內(nèi)部承包合約定，及時(shí)辦理內(nèi)部承包、分包、物資供應(yīng)結(jié)算。組織企業(yè)相關(guān)部門對(duì)內(nèi)部承包項(xiàng)目部或分包方做出信用等級(jí)評(píng)價(jià)。

（3）技術(shù)方案：經(jīng)營(yíng)管理公司還應(yīng)配置一定技術(shù)人員，制作技術(shù)標(biāo)，并為造價(jià)部做成本測(cè)算提供優(yōu)化措施方案。

3 經(jīng)營(yíng)管理公司內(nèi)部發(fā)包原則

經(jīng)營(yíng)管理公司代表企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)，成立以企業(yè)法人為組長(zhǎng)的招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組作為內(nèi)部招標(biāo)的決策機(jī)構(gòu)。內(nèi)部招標(biāo)模式的確定須遵循以下原則：

（1）優(yōu)先考慮總包企業(yè)的資源配置，實(shí)現(xiàn)總包企業(yè)效益的最大化原則；

（2）按資質(zhì)進(jìn)行專業(yè)分包合理向分包方轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險(xiǎn)原則，若承包人能夠準(zhǔn)確地預(yù)見和控制風(fēng)險(xiǎn)，則該風(fēng)險(xiǎn)最好由該承包人分擔(dān)，并且獲取相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)所帶來的利益；

（3）承包人的履約能力與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)應(yīng)原則，實(shí)行履約擔(dān)保等措施降低總包企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，按照誰(shuí)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越大，所獲得的收益也應(yīng)越多，做到誰(shuí)承擔(dān)、誰(shuí)收益，回報(bào)與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等原則分配利益；

（4）體現(xiàn)績(jī)效考核原則，對(duì)總包管理好，配合協(xié)調(diào)好，講誠(chéng)信的承包人給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和優(yōu)先發(fā)包獎(jiǎng)勵(lì)。

4 經(jīng)營(yíng)管理公司的績(jī)效考核

經(jīng)營(yíng)管理公司通過對(duì)總包合同的分解招標(biāo)，合理確定內(nèi)部承包人并簽訂內(nèi)部合同，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，內(nèi)部承包人全面履約實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)。

企業(yè)可從三方面對(duì)經(jīng)營(yíng)管理公司進(jìn)行考核：一是總承包合同簽約造價(jià)；二是內(nèi)部承包合同上繳利潤(rùn)金額；三是內(nèi)部承包人履約效果即企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，每個(gè)項(xiàng)目的成敗還取決于企業(yè)其它管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

5 經(jīng)營(yíng)管理公司與企業(yè)其它管理系統(tǒng)的關(guān)系

經(jīng)營(yíng)管理公司的主要職能為：承接總承包任務(wù)，通過內(nèi)部發(fā)包體現(xiàn)合同利潤(rùn)，通過造價(jià)全過程管理防范合同風(fēng)險(xiǎn)。除經(jīng)營(yíng)管理公司外企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門以資金管理為中心確保企業(yè)資金健康有序運(yùn)行，經(jīng)營(yíng)管理公司應(yīng)為財(cái)務(wù)部門提供每個(gè)項(xiàng)目的資金計(jì)劃作為財(cái)務(wù)部門管理資金的依據(jù)；工程管理部門重點(diǎn)抓項(xiàng)目的生產(chǎn)組織、協(xié)調(diào)管理，確保進(jìn)度；安全管理部門、質(zhì)量管理部門等其它職能部門按照公司的管理制度和考核辦法，對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行全方位服務(wù)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)管。

總之，在總包企業(yè)與承包人或供應(yīng)商的管理與協(xié)調(diào)中，既要考慮總包企業(yè)的資源配置，實(shí)現(xiàn)總包企業(yè)效益的最大化，又要考慮各成員的個(gè)體利益，如何協(xié)調(diào)各成員之間的關(guān)系是總包管理的基本問題，而利益的分配又是內(nèi)部承包模式的焦點(diǎn)問題，因此項(xiàng)目總承包能否取得成功，內(nèi)部承包利益的分配至關(guān)重要。總包企業(yè)將各成員擁有的資源進(jìn)行有效組合，充分發(fā)揮各成員的資源優(yōu)勢(shì)，通過資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲得新的優(yōu)勢(shì)，以此提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。