關于石油管道工程施工的成本管理問題分析與研究

【摘要】隨著中國油氣管道建設的飛速發展，管道建設進入了一個空前繁榮的時期，石油工程項目一般都是投資巨大的高耗材項目，成本的控制是石油工程項目管理的主要內容，項目成本的控制應貫穿于整個項目的始終，而在項目的各項成本中，施工過程成本要占一大部分，直接關系著整個項目總成本的高低，如何控制這個成本在項目的總成本控制中顯得尤為重要。本文就此提出了一些自己的觀點，以期對此類工程提供一定的參考價值。

【關鍵詞】石油企業；成本；控制；

前言

隨著管道建設高潮的到來，一大批管道建設隊伍的崛起，管道工程建設市場競爭的日趨激烈，施工企業面臨著越來越嚴峻的挑戰，這些企業能否在市場競爭中立于不敗之地，一是在于能否以行業領先水平的管理和技術為業主建設質量優良的工程；二是在于能否合理使用人力、物力、財力，有效控制成本，以較低報價提高工程中標率，同時在項目實施中獲得最大經濟效益，為企業發展創造物質條件。

一、石油企業成本管理中的問題分析

1、成本控制管理分工不明確，信息失真嚴重。傳統的觀念慣性影響著成本控制管理的主體認識問題。多數油企員工認為，成本的管理是財務、管理人員的責任，領導和財務部門對降低成本、提高效益負責，與車間、部門的技術工人等生產者無關，使技術與財務對立起來，影響了廣大職工的成本控制意識，無法調動控制成本的積極性。

2、機構管理成本過高。一方面是石油企業集團化發展趨勢明顯，另一方面是石油企業內部的分工精細化。這些必然要求石油企業進行高強度的協作管理，由此引發了較高的企業管理的協調成本；另外，由于石油企業精細的分工引致的企業管理復雜化，某種程度上影響著企業管理效率的提高，會造成直接的經濟浪費和人力資源的不合理配置。

3、成本控制管理的研究觀念落后，缺乏系統性。在很多石油企業仍不能認識到全面管理的重要性，忽略其他相關企業、領域的成本管理，依然只是將成本的范圍局限在企業內部。盡管目前有一些企業進行了先進成本管理方法的探索，但整體水平不高、缺乏系統性。

二、影響石油企業成本的因素分析

1、資源狀況。油田企業成本的高低和經濟效益的好壞，主要來自勘探、開發、油氣生產的級差地租，而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。

2、勘探開發所處階段。油田所處油藏類型不同，所處勘探開發階段不同，表現在油田遞減狀況和鉆井的投資、生產費用等不盡相同。如在油田生產初期，由于地下能量較高，原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口，因此，這一時期的成本在總的生產成本中所占比例很小，而探井、開發井的折舊費用則比例很大。當油田進入生產中后期，地層能量逐漸下降，為保持油田產量，必須采取許多穩產增產措施。這些措施的相應費用在石油成本中所占比例越來越大，從而會明顯改變生產初期的成本構成情況。

3、科技水平。科技水平的高低和不同方法的應用，影響著勘探、開發和生產等各階段的成本。另一方面，采用高新技術會提高局部成本，但由于投入、產出的結構變化，有可能會引起整個油田成本水平的下降。

4、企業組織形式和管理水平。目前我國的油田內部各單位管理機構較臃腫，管理層次較多“，大而全、小而全”的現象較嚴重。因此，石油成本中的非生產性因素太多，出現了成本不實現象，從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。

5、財務費用的高低。從企業總成本的角度而言，負債成本(利息)已成為石油企業的固定負擔。特別在低油價、企業營業毛利水平較低、債務包袱沉重的情況下，這種固定的負擔就顯得尤為沉重，再加上匯率變化帶來的損失，更加大了石油企業的資金平衡壓力。

三、管道施工項目成本控制策略分析

1、建立完善的成本控制體系。在成本管理依據上要制定一套符合市場實際的內部施工定額，用以結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標。同時用以作為成本責任指標考核的重要依據之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業行使成本控制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關的部門、單位及職工，所以要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅決杜絕責任不落實，成本只在口頭上控制的現象。在政策上，要實行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有成本責任，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。如物資采購人員在采購材料時，在保證功能和質量的情況下，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對價低。企業領導對項目經理，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，發現問題，及時采取糾正措施；要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

2、實行全過程控制。施工項目成本的發生，涉及到項目整個周期，因此，要從投標開始至中標后的實施及竣工驗交實行全過程成本控制。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，優化施工組織方案，提高生產效率，制定好成本計劃和成本目標，采取技術和經濟相結合的手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要及時辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析。此外，要加強合同管理，搞好工程索賠，提高項目成本的管理水平。

3、加強財務與核算管理。要嚴格控制成本開支范圍、執行費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督，杜絕與本工程無關的費用攤入核算，如企業后勤費用、其他工程支出的費用等。要及時分析和預測未完工程施工成本，發現可能造成成本增加的因素，積極主動采取預防措施，制止可能發生的浪費，確保成本目標的實現。

四、如何確保項目成本目標的實現問題分析

1、人工費控制。從用工數量和用工來源方面進行控制。第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工下達指標到機組進行控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費；第四，根據工程項目屬地的人力資源及其價格情況充分利用當地資源。

2、機械費控制。充分利用現有機械設備、內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，力戒上一個項目買一批設備。在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。

3、合理使用資源，降低工期成本。合理的工期，將使項目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統一關系，均衡有節奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

4、強化索賠觀念，加強索賠管理。在競爭日趨激烈的市場中，特別是承包國際工程時，索賠已經成為合同實施過程中的重要內容之一。索賠是相互的、雙向的，承包人可以向發包人索賠，發包人也可以向承包人索賠。這就要求施工企業提高合同管理水平，增強合同意識、索賠意識，一方面，加強索賠管理，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理；另一方面，規避發包商的反索賠，避免成本風險。

參考文獻：

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