東方名剪：店長老板化

溫州人盧連德1995年就在北京開了第一家東方名剪美容美發(fā)店，但是真正把全部精力放進(jìn)來，還是從2008年開始的，這期間他也做過其他生意。所以東方名剪美容美發(fā)連鎖機(jī)構(gòu)（以下簡稱東方名剪）目前店面數(shù)量不算多，全國有70多家店，主要集中在北京，有60家左右，全部是直營店。

美容美發(fā)行業(yè)與老百姓的生活有多么息息相關(guān)，從遍布大街小巷的各類理發(fā)店就能看出來，而這樣的行業(yè)一定是有生命力的。但這個(gè)行業(yè)的問題也很明顯，總體來說，行業(yè)從業(yè)人員文化素質(zhì)相對較低，對美發(fā)師個(gè)人的依賴比較嚴(yán)重，管理者相對也缺乏理論指導(dǎo)。作為美容美發(fā)行業(yè)協(xié)會副會長，盧連德對這些問題思考得很多。他認(rèn)為，未來行業(yè)發(fā)展，股份制是必然趨勢，想要規(guī)模化發(fā)展進(jìn)行連鎖經(jīng)營，沒有股份制就留不住優(yōu)秀人才。美容美發(fā)行業(yè)技術(shù)性很強(qiáng)，留住了優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)就有了核心競爭力。

針對這些思考，東方名剪不斷摸索，在股權(quán)結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)以及標(biāo)準(zhǔn)化管理上，形成了比較成熟的模式。

股份制

在十幾年的發(fā)展過程中，東方名剪也曾經(jīng)嘗試過做加盟店，但由于管理上很難控制，最終放棄了這種模式，轉(zhuǎn)而專注于直營店。不過東方名剪的直營店模式并不是由公司總部百分之百控股的，所有的門店都是公司總部控股51%，其余49%的股份由門店持有。

東方名剪門店采用的是店長負(fù)責(zé)制，歸屬門店的49%股份由門店出資，店長負(fù)責(zé)分配。東方名剪的每個(gè)門店都有三個(gè)部門：美容部、燙發(fā)染發(fā)部、剪發(fā)部。其人員架構(gòu)按級別分別為：店長、美容部經(jīng)理、燙發(fā)染發(fā)部經(jīng)理、剪發(fā)部經(jīng)理、實(shí)習(xí)店長、實(shí)習(xí)經(jīng)理、各部門技術(shù)總監(jiān)、技師等。在門店股權(quán)分配上，只有總監(jiān)級別以上的管理層才有資格進(jìn)行分配。

盧連德介紹說：一個(gè)門店的股份大概在200萬元左右，店長一般占到10%，不允許超過15%，按10%算就是20萬。就是說店長要出資20萬元，如果經(jīng)濟(jì)能力不足，可以向公司借款，這在東方名剪是很常見的情況。門店剩下的39%股份則由店長負(fù)責(zé)分給其他管理人員。另外，如果店長有能力有愿望，也可以向總部申請開新店，總部根據(jù)其管理能力進(jìn)行審核，審核通過后，由總部拓展團(tuán)隊(duì)進(jìn)行選址，然后籌備開業(yè)。這種股權(quán)激勵(lì)結(jié)構(gòu)有效地促進(jìn)了員工的積極性，也很大程度上保證了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

培訓(xùn)學(xué)校

“這個(gè)行業(yè)的從業(yè)人員文化素質(zhì)普遍較低，整個(gè)行業(yè)達(dá)到大專學(xué)歷的都不到11%，流動(dòng)性也比較大。”美容美發(fā)行業(yè)的這種狀況決定了企業(yè)教育培訓(xùn)的必要性。東方名剪在員工教育上下了很多功夫，建立了行業(yè)中比較完善的培訓(xùn)體系。

“在培訓(xùn)學(xué)校做的是模擬培訓(xùn)，學(xué)校就像一個(gè)店一樣。新來的員工在那里從心態(tài)學(xué)習(xí)開始，再進(jìn)行軍訓(xùn)，然后學(xué)習(xí)技術(shù)。”盧連德介紹。從去年開始，東方名剪還引進(jìn)了國學(xué)內(nèi)容，比如了凡四訓(xùn)、弟子規(guī)等。“我們希望通過這些內(nèi)容的培訓(xùn)讓大家起碼有個(gè)善的念頭，員工和企業(yè)都盡量以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求自己，也有助于讓團(tuán)隊(duì)形成一致的價(jià)值觀。”

針對管理層學(xué)歷不高的現(xiàn)狀，東方名剪還與北京財(cái)貿(mào)學(xué)院建立了合作關(guān)系，公司出經(jīng)費(fèi)，讓經(jīng)理級別以上的員工參加財(cái)貿(mào)學(xué)院的成人高考，然后讀管理方面的課程。

由于培訓(xùn)體系在行業(yè)內(nèi)比較成熟，東方名剪近來還對外推出了打包教學(xué)、系統(tǒng)培訓(xùn)的服務(wù)，盧連德稱之為教育合作模式。這種模式主要針對兩種類型的美容美發(fā)企業(yè)。一種是規(guī)模較小、經(jīng)營不太好的企業(yè)。這些企業(yè)缺乏經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)培訓(xùn)，對東方名剪提供的這種系統(tǒng)培訓(xùn)有較大需求。另外一種針對的是有一定規(guī)模的企業(yè)，它們也常常會遇到問題，比如一到放假員工就很容易流失，這時(shí)把員工送到東方名剪培訓(xùn)，則能起到一舉兩得的作用。為了保障被服務(wù)企業(yè)的利益，培訓(xùn)之前，東方名剪還會與之簽定協(xié)議，承諾三年之內(nèi)所培訓(xùn)的人員不能進(jìn)入東方名剪。

標(biāo)準(zhǔn)化

任何企業(yè)想規(guī)模化、連鎖化發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化都是必須解決的問題。在這方面，東方名剪主要是從兩個(gè)方面來做的：一方面是精細(xì)化服務(wù)流程；另一方面是將技術(shù)進(jìn)行量化，這是更加重要也更加不容易做好的。

美發(fā)行業(yè)的技術(shù)性很強(qiáng)，對美發(fā)師的依賴也比較嚴(yán)重，而要連鎖發(fā)展就必須解決這個(gè)問題，將對美發(fā)師個(gè)人的依賴減到最小。東方名剪的解決之道是共享：首先，技術(shù)好的美發(fā)師在東方名剪一定會成為股東，或者成為培訓(xùn)學(xué)校里的老師；然后，這個(gè)美發(fā)師一定要把技術(shù)量化，讓每個(gè)人去學(xué)習(xí)。

為了將技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，他們做了很多嘗試。“目前的狀況是，我們有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)型，幾款長的，幾款短的。然后，從基本功再去延伸，研究如何根據(jù)顧客的特點(diǎn)體現(xiàn)個(gè)性化的東西。這些都是我們學(xué)習(xí)和分享的內(nèi)容。”

除了培訓(xùn)學(xué)校和店內(nèi)的學(xué)習(xí)分享，東方名剪還有個(gè)專門的研發(fā)小組，負(fù)責(zé)研究發(fā)型、發(fā)色、流行趨勢等。在東方名剪內(nèi)部，每年都會發(fā)布一些發(fā)型的趨勢，然后在各門店進(jìn)行推廣。

東方名剪定位在中檔消費(fèi)人群，2008年以來發(fā)展一直比較勻速、穩(wěn)定。盧連德計(jì)劃在未來兩年將門店數(shù)量擴(kuò)展到100家，發(fā)展模式將采用收購和經(jīng)管的方式。“一種情況是直接收購，一次性將其他品牌經(jīng)營不善的店面買下來；一種情況是，每年保證給對方一定金額的利潤，店面由東方名剪全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理；還有另外一種情況，就是合作開店的方式，東方名剪出40%的錢，但是占60%的分紅股份。”

目前東方名剪的門店都是綜合店，面積基本在400平米左右。盧連德說，這樣面積的綜合店已經(jīng)越來越不容易找到了，將來他們也有計(jì)劃做小一些的專業(yè)店，讓品牌之間進(jìn)行差異化競爭。