我國公立醫院職業化管理模式研究

【摘 要】本文通過對國內外醫院職業化管理現狀分析，總結出我國醫院現行管理體制中存在的問題，探討了我國醫院管理職業化的必要性、可行性。同時，通過對國內二家不同性質的醫院職業化管理的實證研究，借鑒歐美、日本醫院管理模式，總結提出了當前我國政治、經濟環境下可行的三種醫院職業化管理模式：托管經營模式、公私合營模式和類日本模式。

【關鍵詞】公立醫院；職業化管理

一、我國公立醫院管理現狀

1．定性錯位、行政隸屬關系不利于醫院的管理和發展。目前，公立醫院在我國占主導地位，且都被歸于有一定行政級別的事業單位。醫院院長具有一定的行政級別，屬于國家“干部”，一般從專業技術及專業技能較強的且具備一定的資歷、職稱的臨床業務骨干里選拔任命，其程序一般為上級黨政組織考察任命，即所謂“醫而優則仕”，院長都有一定的任期。醫院各類管理按事業單位的制度進行，如會計核算制度、人事管理制度、薪資制度、設備材料采購制度、服務定價收費制度、醫療保險制度等，這些管理現象，都忽視了醫療衛生行業其本身的專業特性，在一定程度上局限了醫院自主經營和創新發展。

2．管理者缺乏系統的管理知識和職業素養。由于院長非管理專業出生，一方面，自身管理水平和管理意識受到局限，其在實施管理、制定決策方面過程中，難以運用現代管理理論知識和管理工具，難以達到科學化，工作質量不能保證、工作效率低下，甚至可能作出錯誤的決策；另外，業務專家當了院長后，較重視醫療業務的發展，而對醫院的綜合管理沒有足夠的重視；再者，絕大多數還兼任著臨床業務，必須花大部分時間和精力參加手術、門診、查房、科研、教學、學術交流、醫療專業論文撰寫等，只能把小部分時間和精力投入醫院管理之中，有的甚至是敷衍了事，這就是“專業當醫生，業余當院長”的“雙肩挑”模式。

3．整體管理效率低下。醫院管理者沒有經過現代管理知識系統學習和職業化技能的培訓，有的甚至連短期培訓都沒有參加過。他們不懂得如何創新，甚至沒有創新的意識；不懂得醫院的營銷策略和發展戰略，所以很難跟上市場變革前進的步伐；沒有掌握系統的管理知識和管理技巧，處理醫院具體工作時難免憑個人主觀，難免拍腦袋作出決策，當然難免會作出錯誤的判斷和決策，導致效率低下，貽誤時機或使工作蒙受損失。

4．醫院人才管理機制較傳統。目前在我國公立醫院，醫療技術人員是醫院固定職工，其薪酬標準由人事主管部門規定。由于醫療市場出現了新的格局，衛生人才市場逐漸放開，外資、合資、民營醫院紛紛建立，他們往往會采取更加靈活的薪酬機制和優厚的待遇從公立醫院中吸引人才，使得公立醫院的人才隊伍出現不穩定趨勢。

5．職業化管理還是“星星之火”。在我國醫院推行職業化管理還沒有形成比較完善的體系，從理論準備到政策制定都還急需進一步深入探索。但是，少數醫院向職業化管理邁出了第一步，取得了一定的成績，為我國全面實現醫院管理職業化作了有益的探索，積累了一定的經驗。如1999年11月11日成立的武漢亞洲心臟病醫院，是一家民營專科醫院，實行董事會領導下的院長、經理負責制，院長全面管理臨床醫療業務，經理負責醫院的經營運作，到目前為止取得了巨大成功，可謂中國醫院職業化管理的先驅。湖北省新華醫院早在2002年就通過省衛生廳在全省范圍內公開招聘院長，院長不再從事臨床業務工作，專職管理醫院，同時，全體行管后勤中層管理者均通過競聘方式產生。在我國，公立醫院職業化管理頗有“星星之火可以燎原之勢”。

二、國內外醫院先進管理分析

1．國外醫院管理分析。（1）以歐洲、美國為代表的西方國家醫院管理模式。在西方大多數比較發達國家，醫院院長不是政府任命的官員，并且大多數也是非醫生出身，而是由精通醫務管理、財務管理、資本運營、市場營銷與人力資源管理、掌握先進有效的管理技巧的專業管理者擔任。在美國，95%以上的醫院院長畢業于公共衛生或法學、商學、經濟學等管理專業，一般要求獲得MBA、MHA或MPA學位；在法國，法律規定國家綜合醫院的院長必須經過衛生管理專業培訓，并取得合格證書才能上崗任職。（2）日本醫院管理模式。日本醫院實行的是直線式領導體制。日本《病院法》規定，醫院的正副院長必須是醫師出身，除了致力于原有專業的醫療、科研、教學工作外，還必須全面負責醫院的管理工作，院長一般配有助手，被稱為行政副院長或“事務長”。行政副院長或事務長一般為非醫師出身，而是經濟學或經營管理專業畢業。院長和事務長為兩支職業化管理隊伍，分別管理著醫院的醫療業務和經營運作。事務長是一支完全職業化的管理隊伍，由院長領導，但是有自己相對獨立的管理范疇，并對董事會和院長負責，接受其考核；醫院院長實行任期制，每屆三年，可連任兩屆，任期滿后可從事原來的專業也可調任其他工作，也可去其他醫院擔任院長。事務長一般不會升級為院長，只有安心當好事務長，不過有機會到民營醫院董事會中任職，以從事醫院管理為終生職業。

從以上對歐美國家及日本的醫院管理結構及其醫院管理者的出身來源、任職資格、培訓要求、考核方式等方面我們可以看出，醫院的主要管理者已經大大突破了傳統的“醫療專家”擔任院長的模式，其院長一般由MBA、MPA或其他經濟管理相關專業出身的“管理專家”擔任，“專業人管專業事”，“專業人做專業事”。醫院管理中將發展戰略、市場經營、資本運作、職業規范、服務品牌等擺在了與醫療技術、全面質量管理同等重要的位置，甚至認為前者比后者對醫院的戰略發展更加重要。這就是職業化的醫院管理，院長及其他管理者職業化程度很高。

圖1 日本醫院管理結構

2．國內兩家醫院管理分析。（1）武漢亞洲心臟病醫院管理分析。武漢亞洲心臟病醫院采用科學的管理體制，即董事會領導下的總經理、院長負責制。董事會負責醫院發展的大方向，制定重大決策，審核院長、總經理的年度計劃，并定期聽取院長，總經理關于計劃執行情況的匯報；院長全面負責管理醫院的醫療、護理和相關的醫技科室，從專業、技術、學術等方面來引領醫院的發展；總經理負責醫院醫療技術以外的醫院的運營管理，如行政、后勤、財務、績效考核、滿意度評價等，全面保障醫院的健康運行。行政管理全方位為醫療服務，醫療全身心為患者服務，切實做到“一切以患者為中心”，為患者提供與國際水平接軌的診斷和醫療服務。臨床科室除科主任外，另配備一名行政經理來處理科室醫療工作以外的各項事務。這種清晰的分工使得院長和科主任可以全身心地用于醫院醫療質量的保障和提高、醫療技術的創新，不會為日常繁雜、瑣碎的事務耗費精力，從而使醫院能安全高效地運行，充分體現了“專業人做專業事”的道理。行管人員對醫療是外行，但對經營醫院卻是內行。開發市場，當家理財，學有專長，術有專攻，讓行政人員和醫學專家各歸其位，在各自“內行”的領域里最大限度地發揮作用，行政部門讓醫生們滿意，醫生們就會讓病人滿意，這樣才能達到真正意義上優勢互補，實現最佳效益。

圖2武漢亞洲心臟病醫院管理結構

“亞心”的管理模式是一種比較完善、有效的符合我國國情的職業化管理模式，其經營是成功的。其成長經歷讓我國的醫院管理者看到，用企業經營的辦法來管理醫院是符合醫院發展規律的。現代醫院管理必須轉變觀念、重視人才、創新技術、注重質量、優化服務，同時關注市場、價格，科學營銷，才能讓老百姓受益，政府滿意，同時在行業內形成良性競爭，真正實現可持續協調發展。（2）邵逸夫醫院管理分析。浙江邵逸夫醫院屬國有公立醫院性質，開院初始5年，由美國羅馬琳達大學派遣管理專家和醫療專家全面主持行政、醫療、教學工作。1999年5月以后，美國羅馬琳達大學繼續參與醫院的醫療管理，雙方每年互派8-12名專家交流。

圖3 邵逸夫醫院管理結構

董事會由香港邵氏基金會、美國羅馬琳達大學、浙江大學代表組成，院長列席。職責：一是審議醫院財務報告；二是討論和審議涉及醫院重大發展方向、性質、建設等；三是其它重大事項。院務會由院長和副院長組成，院長出任主席。職能：一是在董事會及上級有關行政部門 領導下，全面實施醫院有關事務的決策；二是各行政、醫療委員會決議的審議。

三、我國醫院管理職業化的必要性和可行性

1．我國醫院管理職業化的必要性。（1）醫院管理職業化是醫院內部科學管理、實現可持續發展的必然要求。醫院經營管理的目標是實現經濟效益和社會效益的最大化。這一目標一方面要求醫院在經濟運營過程中不斷提高醫療業務收入，降低成本費用，優化成本收入結構，實現經濟效益最大化；另一方面，醫院要以醫療服務為基礎，以醫療質量為核心，以醫德醫風為準則，為患者提供質優、價平、便捷、溫馨的醫療保健服務，不斷提高患者滿意度，保證良好的社會效益。現代醫院管理要求醫院管理者有全局觀念、大局意識，要善于決策謀劃、市場開拓，要充分運用現代人力資源管理、財務資本運作、物資流通等科學管理理論和先進管理方法，更加專業化、全面化和創新化、高效化，實現醫院可持續協調發展。（2）醫院管理職業化是當今醫療市場競爭格局的要求。我國加入WTO后，國外資本和民營資本開始進入醫療市場，醫院將面臨著一個理性消費的時代、知識經濟的時代、全球一體化和微利的時代，市場競爭將日益加劇。醫院管理要不斷提高患者滿意度、忠誠度、醫院知名度和美譽度，不斷提升自己的品牌形象，必須走職業化管理之路。（3）醫院管理職業化是新醫療衛生體制改革的時代要求。我國新醫療改革方案明確提出：我國醫院的管理要“完善醫院法人治理結構”，“規范醫院管理者的任職條件，逐步形成一支職業化、專業化的醫療機構管理隊伍”。現代科學管理取代傳統的經驗管理或業余管理已是必然趨勢。（4）醫院管理職業化是醫院管理的專業性所決定的。醫院管理應當是現代管理中一門非常專業、獨立的一個分支。醫療產品是一種特殊的社會公共產品，其生產、經營、市場有其特殊的內在規律和要求，這就要求醫院的管理遵循醫療衛生行業的內在發展規律，不斷適應現代醫院經營發展的需求。

2．我國醫院管理職業化的可行性。（1）國家的政策是推進醫院管理職業化的先決條件。隨著我國衛生事業改革的不斷深入，黨中央、國務院、衛生部對衛生事業單位管理機制改革、管理人才的培養、管理隊伍的建設等方面出臺了相關政策，提出了新的要求，為我國推行醫院職業化管理提供了前提條件。（2）醫院適應當前我國醫療市場發展的新格局、實現可持續協調發展的內在需求是醫院實行職業化管理的根本動力。我國加入WTO后，外資、民營資本投入醫療行業，老百姓的就醫選擇增多，同時其就醫需求發生了質的變化，醫院只有使自身管理更專業化、科學化、現代化，不斷提高工作效率，保證較高的社會效益和經濟效益，才能實現可持續協調發展、占領和擴大市場、順應行業改革要求、讓政府放心、讓百姓滿意、促進醫療衛生行業健康發展、構建和諧社會，這種內在動力，為醫院實行職業化管理提供了助推劑。（3）高校開設衛生管理專業教育及社會醫院高級管理培訓機構的出現為醫院實行職業化管理創造了保障條件。在20世紀80年代末，部分高等醫學院校開始設置衛生事業管理專業，由專科、本科發展到近期碩士、博士生的教育培養。目前，北京大學醫學部、復旦大學醫學院、華中科技大學同濟醫學院等30多所高等院校設置了衛生事業管理專業，同時也建立了衛生管理培訓中心；另外，有的高校也開設了醫院院長高級研修班、醫院管理高級培訓班等，為醫院在職管理人員提供了醫院管理專業進修深造的渠道；衛生部也專門成立了中國衛生經濟研究所和中國醫院管理研究所，衛生部繼教委員會也專門成立了衛生管理學科組，對醫院管理參訓者授予繼續教育學分。這些都為我國醫院推行職業化管理培養、儲備、輸送了一批知識化、專業化、現代化、科學化、新型復合型醫院管理人才。

四、我國公立醫院實現職業化管理三種模式分析

（1）醫院托管經營模式。醫院托管是指醫院的所有者通過契約形式，將醫院法人的財產交由具有較強經營管理能力，并能夠承擔相應經營風險的醫療集團或醫院管理公司去有償經營，明晰醫院所有者、經營者的責權利關系，實現醫院財產保值增值并創造可觀的社會效益和經濟效益的一種經營活動。醫院托管的基本模式包括體系托管、經營托管和資產托管三種。體系托管通過外來的醫院經營者，把有效的經營機制、科學的管理手段以及科技成果、優質品牌等引入醫院，幫助醫院建立適合本醫院管理需要的現代化、職業化的管理平臺，并在此基礎上幫助醫院培養出一批具有專業管理素質的職業化管理團隊，同時指導醫院合理改善經營管理的現狀的運營模式。體系托管也是醫院實現職業化管理的一個渠道。（2）公私合營模式。在我國社會主義市場經濟體制下，公私合營也成為公立醫院改革的一種可行模式。公私合營即民營資本投入公立醫院建設，投入資金不占醫院股份，醫院依然保持公立性質，堅持公益性，國有性質、國有資產所有權、政府監管和職工身份都不發生改變，堅持基本藥物制度，不靠診療費和藥費差價來盈利。投資方自己承擔相應的投資風險，其投資回報主要來自于政府購買服務所支付的管理費和在完成政府要求的醫院發展目標之后給予的管理績效獎勵，醫院日常收入絕不會作為出資人的投資收益回報。這種模式下，醫院不再保留行政級別，實行理事會領導下的院長負責制。醫院理事會委員實行委任制，舉辦單位和政府各委任一定名額的委員，醫院年度工作計劃、資金預算和人事任免等重大決策全部由理事會通過決定；同時，醫院設立監事會，由政府部門、投資方、醫院職工分別委派代表共同組成，醫院院長或執行院長、副院長、財務總監等人選由投資方委任，組成醫院管理團隊，其工作向醫院理事會報告，同時接受醫院理事會、監事會的考核、監督。這種管理模式使醫院從傳統管理向職業化管理過渡，有利于提高醫院的管理效率及經營運作效益，是醫院實現職業化管理的一個途徑。（3）類日本模式。日本醫院的管理模式及其特點在前面已作過論述。筆者認為，中國醫院的情況與日本的情況有很多類似之處，日本醫院管理模式可以作為我國醫院管理的有效借鑒。我國目前還沒有獨立的醫師協會，醫師隊伍尚屬某家醫院固定職工（或雙方簽訂相對固定的聘用合同），為了對醫師隊伍實施有效、高效的管理，醫院院長還必需有醫學或衛生知識背景，同時也受過醫院管理方面的專業培訓，院長既負責醫院醫療管理，同時也負責醫院全面管理。為了既保證醫院的醫療業務管理，又可同時保證醫院其他非醫療業務管理的科學、高效，在院長之外配備一個專職行政管理的職化化隊伍。從院長到普通員工是垂直直線管理，院長雖非職業院長，但實質上醫院實行的是職業化管理。

圖4公立醫院管理結構

參 考 文 獻

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[J]．天津衛生信息．2012-1-9