經濟危機下的民營企業應對策略

【摘 要】當前世界經濟低迷，中國的民營企業正舉步維艱。本文分析了當前經濟危機下中國民營企業所面對的困境，并且從戰略管理、運營管理、人力資源三個角度展開了深入的討論，給出了民營企業應對危機的策略。

【關鍵詞】經濟危機；民營企業；戰略；管理；人力資源

一、當前經濟形勢下的民營企業困境

2009年美國次貸危機爆發后，世界經濟一直在試圖復蘇的邊緣掙扎，中國經濟也沒能在這大局中幸免，至今始終沒能走出困境。中國快速、粗放的經濟增長方式也在這場曠日持久的危機中面臨了前所未有的挑戰。正如很多經濟學家所預言的，中國民營企業的寒冬到來了，對于那些從事實業經濟的民營企業來說，這個冬天更是格外寒冷。不景氣的經濟大環境，愈發激烈的競爭，融資的困難，各種經營成本的大幅提高等等，組成了中國民營企業當前面對的困局。如何在這種種困境中突出重圍，在寒冬中生存下來，是眾多民營企業家和經濟學家關心的問題，也是關乎中國經濟發展的關鍵問題。

二、經濟危機下的民營企業應對策略

這場寒冬正以飛快的速度吞噬著沒能做好應對的企業，甚至包括諸如諾基亞這樣原本基業長青的企業。因此要應對這樣一場新經濟時代下的危機，需要比應對過去經濟危機時更加系統的分析民營企業所面對的問題和內外部環境，從而力爭制定出全面的應對策略。戰略、管理、人是企業發展至關重要的三個要素，無論是否處于危機之中，企業都應該充分重視這三者之間的協調配合，才能向著百年老店的方向邁進。而在危機中，這三點就成了確保生存的關鍵。

1．明確企業戰略，避免盲目擴張。應對經濟危機，重中之重就是需要確定企業的戰略定位和發展規劃，也就是應該在什么行業和方向上重點投入資源。明確方向的目的是為了有所為有所不為。經濟危機往往是企業沉下心來深耕細作的契機。在成為全球最大汽車市場之后，中國汽車業的發展隨后陷入低谷，市場增長放慢，自主品牌份額大幅下降，而長城是其中僅有的能夠保持銷量連續大幅度增長的公司。2011年，長城銷售了超過46萬輛SUV、轎車和皮卡，同比增長27.3％，超過了比亞迪和吉利，凈利潤增長達到27％。2012年前5個月，長城汽車的銷量增幅甚至超過了上海通用和上海大眾這兩家在中國處于領先地位的合資公司。長城汽車的成功，在于發展軌跡與低端市場破壞性策略不謀而合，選擇對大公司沒有吸引力的邊緣產品和市場作為切入點，站穩腳跟后不斷提高技術和質量，向更高端的市場延伸。這家公司能夠在7年時間里守在皮卡這個狹小的細分市場里，后來又在SUV領域經營多年，直到2007年才開始生產轎車。長城汽車總裁王鳳英在接受采訪時說：“競爭領域那么廣泛，你在哪個領域能建立競爭優勢，而且建立一個什么樣的競爭優勢?？擅枋鰡?？有核心價值嗎？找到一個可長期堅持的方向嗎？只有這些東西真正建立了，才能說這個企業已然發生了質變?！痹?010年奇瑞開始進入建筑設備制造業，比亞迪計劃進入家電行業的同時，長城汽車董事長反復強調的是聚焦，“不要被市場銷量或其他企業的成功所誘惑，要將有限的資源使用到我們現在的三大品類（皮卡、SUV和轎車）當中”。企業的擴張往往充滿著勝者為王敗者為寇的悲情色彩，成功了是決策者的英明，失敗了便是一著昏棋。在當前中國經濟形勢下，民營企業要想在國企、外企的夾擊中謀求一塊可以賴以生存的根據地，往往都需要經過一段四面出擊的游擊戰時期。在經濟危機來臨前，游擊戰略可以讓企業不錯過任何一個可能的市場機會，但是身處危機之中，這會導致企業的戰線過長，在后方補給不足的情況下，敵人前后夾擊的情況下，這種戰略會帶來致命的問題。因此民營企業要學會在危機中收縮戰線，集中優勢兵力，守住高毛利或者有技術領先優勢的一些高地。鮮活的事例和無數的事實告訴我們，危機之中智者勝，一個明確合理的企業戰略是立于不敗之地的致勝法寶。

2．提升內部管理水平。贏在執行，再好的戰略也要靠執行來貫徹。好的執行要依靠好的管理制度和有執行能力和意愿的人來一起保障。中國民營企業的常見通病之一就是管理的松散和隨意。企業建立之初，往往是幾名元老白手起家，人少的時候規則的有無也許并不影響企業發展，但是當企業發展到上百人甚至上千人規模的時候，是否有規范和職業化的管理制度往往在競爭中至關重要。企業的管理制度建設首先要牢牢把握為企業戰略服務的原則；第二要充分重視管理層的責任，高層管理人員要牽頭系統分析和設計制度流程，關注不同部門之間的流程接口和利益分配，減少流程設計的不合理和矛盾支持，這樣才能確保所有制度和流程能相互協調、互不矛盾、互為補充。要避免出現流程過于簡單，無法靠流程規避企業商業風險的問題，同時也要避免流程過于復雜，導致企業決策鏈條過長，錯過商機的情況；第三要鼓勵全員參與，這也是現代質量管理的核心原則之一。企業的領導者往往身兼市場、銷售、管理等多種角色，憑一己之力往往難以全面應對企業經營中遇到的問題，因此需要提倡全員參與，充分激發員工自動自發的工作態度，通過合理的授權，激勵員工的主人翁精神，依靠集體的智慧來解決問題。好的制度要想在執行過程中不走樣，還必須依靠有職業精神的員工來保證。這當中非常關鍵是企業的中層管理者。民企的高層管理者往往對企業有著較強的歸屬感和責任感，而中層管理者在這方面相對薄弱，他們通常來自于30～40年齡段、家庭財務要求高，個人職場價值又較高，面對眾多的職業誘惑。企業危機來臨時，中層管理者又往往是最先察覺端倪的那批人。因此，還必須充分重視中層管理者的管理，確保他們理解和參與戰略的制定過程，制度流程參與過程，這樣才能保障企業的流程制度可以有效的執行，企業的戰略可以實現。

3．重視人才的選用育留退。（1）要嚴把選人關。當前局勢下，企業利潤下降但是人力成本卻在大幅提高，很多IT和金融之外的實體民營企業難以用原有薪酬招到適當水平的員工。提高薪酬還是降低標準成為一個難解的選擇題。這就需要人力資源部門切實提高工作水平，認真做好崗位分析。對關系企業發展，創新和技能要求較高的核心崗位，要提供更好的薪酬，確保招到高水平的人才，因為這關系企業明天的美好。但是對于一些重復性操作崗位，可以在謹慎的基礎上適當降低員工錄取標準，避免為了一時的學歷虛榮，造成企業今天的高額成本負擔。（2）要做好用和育。在關鍵崗位上高薪雇用的發展型員工，企業要注意用人環節，為之提供可以自由施展的空間。非關鍵崗位上降低標準雇用的人手型員工，企業要注意做好培訓，確保不因此錄用標準的降低導致企業產品和服務水平的下降。（3）留住核心骨干。正如帕累托定理說述，企業80％的成果其實是20％的骨干員工創造的。而這20％的骨干員工往往是耗費了企業巨大的財力和精力才選拔和培養出來的，因此企業應該在危機中做好對骨干員工的相關工作。一方面，企業要用清晰可信的愿景和戰略來鞏固員工的信心，用事業留人。另一方面，企業也要正是通貨膨脹等客觀因素，做到骨干員工的薪酬福利管理，用激勵留人。

另外，人員退出上絕不能心慈手軟。很多企業在經濟危機初期沒能做到嚴把選人關，因此錄用了一些水平低于崗位要求和企業正常水平的員工。這種情況下，企業經營者必須確保這類人能夠及時被淘汰出局，并且這種淘汰要有明確的績效考核和反饋機制來保障。這樣才能避免害群之馬對企業產品質量、服務、員工士氣等帶來的不良影響。

三、結論

盡管面臨著種種的困境，中國的民營企業仍舊在以巨大的熱情繼續向前發展。越來越多的利好政策逐步出臺，越來越多的融資渠道在向民營企業投出橄欖枝。大浪淘沙，相信在這一輪的經濟浪潮中，必定會有一批商業模式和管理出眾的民營企業脫穎而出，創造中國經濟今后的輝煌。

參 考 文 獻

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