民營企業人力資源管理轉型對策研究

【摘 要】在民營企業的轉型升級中，人才工作是企業的核心和靈魂，是企業實行技術創新的基礎和開拓市場的源泉。因此，面臨企業的轉型關鍵期，首先要解決人才轉型的問題。本文主要站在民營企業轉型期這一視角，以現代人力資源管理理論為基礎，依據民營企業轉型期的特點，提出民營企業在人力資源管理中的幾點思路。

【關鍵詞】民營企業；人力資源；轉型；對策

隨著知識經濟、信息化時代和全球競爭時代的到來，民營企業生存和發展的環境發生了翻天覆地的變化，這些變化在給民營企業帶來新機遇的同時，也帶來了嚴峻的挑戰，人力資源管理中存在的問題已成為阻礙民營企業實現跨越式增長的瓶頸，特別是世界金融危機爆發以來，越來越多的民營企業被動或主動走上轉型之路。民營企業作為一個獨特的企業群體，如何在發展轉型期克服自身缺陷、發揮優勢，關鍵在于更新人力資源管理理念和知識的同時，必須突破家族化管理模式的局限，盡快建設一支專業化的人力資源隊伍，使民營企業實現人力資源管理科學化，這不僅是管理行為的創新，更是經營理念的創新。

一、更新用人觀念，樹立以人為本的理念

人力資源轉型，首先要解決人的觀念轉變問題。企業要實現組織戰略的最終目標，必須把人力資源視為企業的一種寶貴財富，努力尋求人力資源管理戰略與商業目標之間的一致，把員工的個人需要、個人成長與公司的發展統一起來，建立挖空心思引人才，真心誠意待人才，全心全意對人才的理念。實際上，“以人為本”的管理思想在西方早已提出并付諸實踐，它強調人是有多重需求的“社會人”，應尊重員工的需求，關心人才的成長和發展，重視人才的主體性和參與性，反對把人僅僅看做生產的“工具”。在管理實踐中，不少民營企業的薪酬福利遠比同類企業高，但人才流失率仍然較高，其原因就在于民營企業往往認為高薪就能滿足人才的需求。根據馬斯洛的需求層次論，當人才的物質需求滿足后，追求的是更高層次的需求，最終達到自我實現。所以民營企業應樹立“以人為本”的思想，注重滿足人才的高層次需求。

二、引進專業的HR，制定基于轉型期發展戰略的人力資源規劃

最早提出戰略人力資源管理概念的是Devana（1981），他在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中指出，戰略人力資源管理是組織為達成其目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理活動。其包含以下三方面含義：一是人力資源管理應該得到上至企業高層、下至員工的高度重視；二是人力資源管理必須和企業戰略結合起來，在層次上提升，在職能上擴展；三是不同層次和職能的各項人力資源管理活動必須有機結合。許多優秀公司的實踐已證明，實施戰略人力資源管理能夠提高組織績效，開發組織能力并使其最大化。轉型意味著運營商由產品、技術推動轉為客戶需求推動，因此必然帶來新的業務模式及服務模式的轉變。企業可以引進專業的HR，改變過去粗放式、零散性、隨意化的人事管理模式，站在規范管理的角度，充分借鑒國際優秀企業的人力資源管理理念，用先進的方法、工具和技術，不僅從戰略層面診斷和分析現有人員的現狀及結構，找到當前人力資源與未來人力資源需求之間的差距，尋找縮短差距的解決方案，同時注重在戰術層面的專業推進，利用業務層面的各項技術和工具，制定幫助人才隊伍轉型的制度、計劃和方案。

三、依據轉型期戰略目標，建立動態的核心能力體系與優化退出機制

以Penrose等學者的開創性工作為基礎，Wernerfele（1984）提出了企業的資源基礎觀點（RBV），首次完整地闡述了這一理論，經過Barney(1986，1991)等學者的進一步發展完善，企業是“資源的獨特集合體”，而企業的持續競爭優勢來自于企業所擁有的價值、稀缺、難以模仿和不可替代（VRIN）等特征的特殊資源和戰略資源等思想已得到廣泛認可，成為目前戰略管理研究的理論基石之一。企業戰略管理的主要內容就是如何最大限度地培育和發展企業獨特的戰略資源以及優化配置這種戰略資源的獨特能力，即核心能力。企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，隨著環境的變化，民營企業的戰略目標及實現戰略目標的途徑也應該依其變化，民營企業在實現戰略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業員工的核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。因此，企業需要根據不同發展階段的戰略目標，確定不同的人才核心能力，進行人才能力規劃，不斷地積累戰略制訂所需的各種資源，不斷地學習、超越和創新。同時，對人才的優化與退出機制也可配套跟上，通過制定系統的解決方案，采取分步實施，按照企業既定的目標有序地實現，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。

四、創新人才培養理念，建立配套的人才培養與開發機制

引導員工隊伍的轉型，首先要創新人才的管理理念。轉型期新業務和商業模式的誕生，導致企業急需相關人才，企業雖然可以通過引進的方式，在短期內緩解矛盾，但從長遠看，還需對現有人員進行二次開發。在知識經濟和經濟全球化時代，雇傭關系正在世界范圍內發生改變，原先的終身雇傭制已逐步瓦解，一種基于可雇傭性的新型心理契約正在形成。“可雇傭性”也可稱為“就業能力”，它指員工被雇傭所需要的知識、技能、特質和態度的總和。為了建立長期共贏的合作關系，企業需要建立完善的人才培養與開發機制來提高員工的可雇傭性，來獲得員工的高工作能力和高績效，而員工能通過企業的培養使可雇傭能力提高，有利于雙方穩固交換工作關系的形成。因此，企業需要建立有效的培訓機制，根據轉型期對員工能力素質的要求，采取內部培訓與外訓培訓結合、重點培訓與全面培訓結合的手段，結合崗位培訓、專業培訓、工作輪換等方式，對現有員工實施分階段、分項目針對性培訓，全面提升員工素質，以適應企業轉型的需要，同時為員工開辟多重職業發展通道。在技術層面，HR要結合轉型期民營企業戰略目標，從制度體系、資源要素和運營流程的層面逐一構建培訓與開發系統模型，形成相互銜接的聯動系統。在內部培養的同時，結合企業動態需求采取相應的人才獲取與配置的策略，對于企業在快速發展中內部無法補充的不可替代人才，可以采取特別政策由外部直接引進。

五、構建以KPI為核心的績效考核管理體系，實行員工激勵差別化策略

企業轉型要求用創新的精神、創新的思路經營企業，企業的創新歸根結底是員工的創新，員工是否有創新的意愿與企業的文化、激勵制度密切相關。關鍵業績指標（KPI）是對公司及組織運作過程中的成功關鍵要素的提煉和歸納。它將員工的工作與公司遠景、戰略及部門的目標任務相連接，通過層層分解、層層支持，使每一位員工的個人績效與部門績效和公司的整體效益直接掛鉤。在實施的過程中，要從KPI的制定開始，形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的激勵差別化制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度與相應工作流程等。通過建立這樣一種與轉型期文化相適應的人員激勵機制，打破現有人員管理中的“大鍋飯”現象，建立人員能進能出、崗位能上能下、薪酬能高能低的市場化用工機制，可以充分發揮現有人員潛力，促進企業人力資源整體效能的提升。

參 考 文 獻

[1]蔣建武．基于不同理論基礎的戰略人力資源管理與組織績效關系研究：比較與展望[J]．人力資源管理．2007（11）

[2]朱偉民．戰略人力資源管理與企業競爭優勢——基于資源基礎理論的考察[J]．人力資源管理．2007（12）

[3]杜常賀，張建濤．基于勝任力的人力資源管理[J]．企業導報．2010（12下）

項目基金：本文為張茂林老師主持的湖北省教育廳人文社會科學研究指導性項目“后金融危機背景下我國民營企業轉型路徑研究”的階段性研究成果。