關于打造高效集中融合的全業務運維服務體系探究

【摘 要】電信企業整合后端資源、建立適應企業轉型的客戶網絡維護體系，進一步加強客戶服務保障工作，提升品牌客戶服務支撐能力，對企業戰略轉型具有重要意義。電信企業迫切需要對后端維護組織架構進行調整，打造適應全業務運營的網絡運維支撐體系。

【關鍵詞】電信企業；業務運維體系；服務質量；經濟效益

一、運維體系優化勢在必行

（一）進一步提高維護工作質量和效率

維護組織架構決定了業務流程設計及運作效率和維護質量。電信公司實現了本地網綜合化集中維護AA標準后，網絡監控部基本實現了多專業的網絡集中監控，而由于綜合告警系統建設滯后、各類監控系統功能整合不夠、應用不夠等因素影響，網絡監控部在主動發現各類網絡故障并進行網絡預處理等方面仍然比較欠缺，各類監控系統的作用沒有得到應有的發揮，障礙處理的效率仍然不高，與集團要求差距較大。而且目前我們各專業中心設有專業網管、區局設有二級網管，盡管這些網管系統在保障網絡安全運行方面曾經起到了不可估量的作用，然而隨著3A支撐系統的不斷建立完善，要充分發揮OSS系統的強大功能，逐步取代各類分散、孤立的網管系統，提高整個維護工作的效率。我們認為在區局層面壓縮管理層級，實現維護管理扁平化是可能的，對于減少人員充分設置，合理配置維護人員，提高勞動組織效率也是非常必要的。

（二）進一步提升大客戶服務質量

實施維護組織體系優化，強化客戶網絡維護工作，是提高客戶滿意度的重要手段。目前公司維護組織架構決定了我們維護工作仍然主要是面向網絡、面向業務，技術骨干也大多從事核心網絡的維護，還沒有專業的組織從事客戶網絡的維護，對大客戶的網絡維護，尤其是客戶端設備維護關注得還不夠，在大客戶故障方面，主動發現、事前排除的比較少，只能是障礙發生后實施被動修障。而由于大客戶業務的快速發展，同時客戶端網絡因客戶自身技術水平有限或維護管理不到位等問題，近年來大客戶故障相對增多。由于沒有專門的部門和人員關注客戶網絡的維護，故障響應以及處理速度相對較慢，故障處理不及時的現象時有發生，一定程度上影響大客戶服務滿意度。隨著公司大力拓展中小型企業信息化以及集成業務，傳統的大客戶維護向用戶網絡延伸，迫切需要我們進一步落實客戶網絡維護職責，強化客戶網絡維護工作，提高客戶網絡運行質量，不斷提升大客戶滿意度。

（三）適應網絡轉型發展趨勢

以交換專業為例，實現固網智能化后，今后交換設備和部分接入網設備的擴容和替代都將由AG、IAD等軟交換設備完成。在網絡智能化引進SHLR設備后，全網用戶數據90%可以上移到SHLR中，今后的交換機呼叫全部出局，對用戶屬性的控制也將由SHLR完成，傳統交換機作為接入層將不再存放用戶的屬性數據，也就意味著今后97過來的絕大部分工單將不通過交換機，而是直接與SHLR打交道，通過接口完成全自動的用戶屬性管理。因此在對交換機的維護工作中，區域營維中心今后將不再管理交換機的數據，而只做純屬地化日常環境清潔、安全、用戶障礙處理、設備例測、換板等工作。區域營維中心維護工作在實現網絡智能化以后將大大減少，大部分維護工作將通過集中維護管理方式來完成。

（四）符合集團公司運行維護工作轉型方向

縱向集中化管理、橫向專業融合是后端運營模式演進的趨勢，中國電信集團近幾年也在積極優化網絡運維體系。隨著運維人員數量的減少、新型業務的增多，加上軟交換、CN2、ASON等網絡技術的演進和應用，電信運營企業按照“能集中不分散、能遠程不現場”的原則，進一步加強集團級NOC對核心網絡的集中操作控制能力的同時，強化省級NOC對省內骨干網絡以及各類全省性集中業務平臺的操作控制職責，全網將逐步建立以NOC為核心，集團級、省級集中控制與本地網現場維護相結合的新型網絡維護模式，提升縱向生產指揮調度的實時性和集中度。因而我們進一步優化現有本地網組織架構，實現核心網維護的集中化、屬地維護綜合化，也是接應電信企業維護轉型戰略的重要舉措。

通過分析當前運維體系面臨的挑戰和存在的不足，我們強烈的感受到，運維體系轉型對于企業轉型成功至關重要，而運維體系關乎電信企業正常的通信生產運營，運維轉型稍有閃失，考慮不周，容易導致大的通信故障，涉及面較大、影響比較壞；而且長期以來，形成的按專業劃分的組織體系，受傳統觀念影響不易被打破，運維轉型對員工綜合技術素質要求也非常高，因此實施難度比較大，如何積極穩妥實施運維組織體系變革需要進行深入研究。

二、打造模塊化運維管理模式

（一）優化組織結構，實現組織扁平、運行高效

一是明確權責劃分原則。要按照“縱向集中、橫向融合”的管理模式和職責體系合理分權。縱向集中，將運維管理職能向職能部門集中，將網絡生產組織與運行維護職能保留在基層；橫向融合，實行專業維護中心統一化管理，強調專業中心之間的融合；堅持執行與監督分離，實行流程與制度監控。二是科學設計職能機構。按照“橫向融合”設置原則歸并專業中心。減少專業中心設置，對原各專業中心綜合辦公室、技術維護室等子部門予以歸并，對其相關職能、人員進行整合，有利于統籌運維管理。逐步變部門制衡為流程和制度制衡。整合以監控和制衡為主要職能的相關部門，以有利于管理創新更緊密的與信息技術、流程管理、監控職能相結合，減少重復監控。三是逐步變革區域維護中心管理模式，以提高基層維護組織的快速響應能力和工作效率。

（二）優化業務流程，實現“流程清晰，責任明確”

首先，明確流程功能定位。流程總體功能必須定位于為客戶（特別是直供客戶）增加價值，注重市場反饋、客戶需求變化、行業發展趨勢等因素；要清晰定義公司層次、各部門在主要流程中所扮演的角色與職能，明確企業內部各相關部門之間的功能定位、權責界定與劃分。要通過明確的業務流程規劃與落實完善的、規范化的業務流程制度，淡化管理人員人為因素對流程的影響，加強制度的約束力。其次，開展流程的優化設計。要著重考慮流程體系的優化設計，首要強調的流程功能是與組織職能的對應，科學分類，突出關鍵管理和核心業務模塊。流程設置原則上到崗位，盡量減少跨部門的流程環節。要組織好流程審定，重點界定清楚核心業務流程的接口環節。流程優化后及時組織新舊流程的割接和切換。

（三）優化管理制度，實現權責清晰、管理規范

制度優化的目的應當是引導和激勵創新，釋放內部潛力。因此，優化管理制度，一是要遵循“縝密、適用、公平”原則。要遵循縝密性原則，在制度出臺前后考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴密，無懈可擊。遵循適用性原則，針對實際情況，制定出切實可行的制度，克服管理制度某種程度存在的重疊矛盾、職責不清的現象。遵循公平性原則，管理制度一經公布，就對企業組織內部任何人都具有約束力，包括中層管理人員，做到制度面前人人平等。二是要全面梳理制度體系。對現有的制度體系要進行全面摸底，分類整理整個制度體系。要明確各流程牽頭單位、部門為相關制度的責任單位，使制度梳理工作成為各部門理順管理關系、明確部門權責的重要途徑和動力。要把明晰各機構職責、支撐核心流程運行、發揮人力資源潛能的制度及機制作為梳理優化的重點。要組織好制度的研討和會審，通過廢、改、并、立的方法重新形成規范的制度體系，頒布執行。

（四）優化企業文化，增強企業發展動力

首先，要明確優化文化以鞏固變革成果。文化是組織、制度的基礎，企業進行組織變革，必須同步或緊跟文化體系的優化，建立具有自身特色的企業文化。其次，要著重營造執行力文化。一是要大力整合企業文化諸要素。對構成企業文化諸要素包括經營理念、企業宗旨、管理制度、經營流程、儀式、語言等進行全方位系統性的弘揚、重建或重新表述，使之與企業的變革與發展步伐、與電信業環境變化相適應。特別要提煉好企業核心價值觀，并在實踐中不斷豐富其內涵。二是不斷完善流程和制度。要使流程和制度及時跟進形勢的變化，不斷增強可操作性，特別是在企業實行業務轉型，開辟新藍海必須做到制度先行。推行檢查監督制，對流程和制度的運行效率和效果進行檢查、督促，對查出的違規行為，要嚴厲追究。三是重視企業文化與人力資源開發的結合。要建立健全激勵和約束機制，增強管理過程的透明度，使員工產生穩定的歸屬感。事實證明，企業只有形成了優秀的企業文化，才能打造一支戰無不勝的員工隊伍。

（五）優化關鍵支撐系統，實現業務流程高效運作

一是建立大客戶業務監測和服務質量管理系統，實現對重要客戶網絡端到端的服務；實現客戶與電路SLA等邏輯信息有效關聯，全網業務自動化和智能化管理；支持大客戶個性化服務，滿足客戶端網絡的集中監控和遠程維護。二是逐步完成城域網網管系統、互聯網流量分析監測系統的建設，提高IP網絡監控、管理能力；實現全網告警與監控的采集、處理、呈現的集中綜合化、實現跨專業的關聯性分析。三是積極推進網絡資源系統、業務開通系統、BSS之間互聯，實現對產品營銷、客戶服務的有效支撐，實現網絡資源數據集中管理。四是加快寬帶測試系統、PHS相關支撐系統以及面向10000號的障礙預處理知識庫的建設，促進客戶感知度的提升；實現故障快速定位，滿足客戶SLA要求，滿足全障礙管控和運維保障及生產調度要求；有效構建運維知識庫，完善電子化運維支撐手段，不斷提高OSS綜合分析和評估能力。

三、運維體系優化展望

“新運維”要具備兩個關鍵特征：集中、卓越。集中，強化共享從而能提升效率、降低成本；卓越，跨越優秀、超越自我，進而能建立新業務能力、提升價值。電信運營商要從統一運維、服務外包、QoE（用戶感知）提升、運維可視化/智能化、VIP特維和NOC（網絡運營中心）戰略合作等方面著手。在“新運維”的實現過程中，在電信運營商的“端、管、云”體系建設中，持續打造“金管道”，同時應用技術創新實現優化運維流程、提升運維效能、持續演進運維能力；打造專業服務平臺和機制，實現自身的運維集中化。建立基于用戶感知的E2E（端到端）業務品質管理體系。一是“指標-監測-定界-優化”的E2E移動業務品質保障服務模型。在技術上，這有兩個進步點：首先就其深度來看，語音業務主要體現在從“基于資源打點”向“基于用戶打點”的進步；數據業務主要體現在從“基于資源打點”向“基于業務打點”的進步（基于Per Service Per User的業務流監測及數據挖掘能力）。二是擴展網絡外延端的監測能力到用戶終端。同時電信運營商要建立一套端到端，貫通從基于網絡（KPI）到性能（KQI）最后到感知（QOE）的指標體系。通過基于終端用戶的感知管理，實現客戶對業務品質可視、可評、可測、可管的監控及優化體系要求，讓運營商的運維部門能夠系統、主動管理價值用戶的體驗，幫助客戶市場部門提升用戶忠誠度和銷售產出，實現持續的商業成功。