精益生產方式下的成本管理方法探討

【摘 要】精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源、降低企業管理和運營成本為主要目的的生產方式。本文從精益生產御特征入手，分析了傳統成本管理的缺陷，進而對精益生產模式下的成本管理框架進行了探討。

【關鍵詞】精益生產；精益成本管理；全面成本管理；作業成本管理

隨著近幾十年科學技術的飛速發展，產品品種和數量得到了極大的豐富，消費者個性化需求基本形成，企業之間的競爭已經從以產品為中心的競爭轉向以客戶為中心的競爭，競爭的優勢取決于是否能夠滿足客戶不斷變化的個性化需求。隨著公司生產方式的變革，要求突破傳統的成本管理模式，為精益生產提供成本支持。

一、精益生產方式的特點

上個世紀70年代開始，隨著消費者個性化需求模式的形成，美國福特公司創造的大規模生產方式已經開始阻礙著企業的發展和市場競爭力的取得，代之而起的小規模多品種的精益生產方式。大批量生產方式與消費者的個性化需求不匹配，造成了過量的生產供給，并導致存貨的大量積壓。日本豐田公司創造的精益生產開始受到了越來越多企業的認可。精益生產方式是為了應多品種、小規模生產而出現的一種新型的生產方式，其核心理念是要根除企業價值鏈各個環節的浪費，以降低產品成本，提高顧客的價值。

（1）零庫存。庫存會掩蓋企業價值鏈中的各種問題。例如，庫存可以掩蓋生產系統的紊亂、設備故障、提前生產、過量生產、生產不足等問題。所以，豐田公司認為“庫存是萬惡之源”，而不是“必要的浪費”。“零庫存”，發現缺陷后反工量較少，更容易暴露問題，能夠增強生產的柔性。正因為如此，“零庫存”是精益生產的首要目標。在零庫存下，前一道工序加工完成的零部件必須立即交下一道工序繼續進行加工。在這一生產模式下，生產是靠拉動的而不是和靠推動的，如果沒有下一道工序的拉動，上一道工序則沒有生產的理由。目前，各工序之間生產的銜接，借助的是看板管理，即由看板傳遞工序間的需求信息。（2）零缺陷。精益生產以“零缺陷”為目標，并且認為質量是生產出來而非檢驗出來的。因此，生產過程中出現的任何質量問題一經發現，必須在第一時間立即停止生產，并予以解決，而且任何人在發現質量問題的時候，均有權要不停止生產。因為在小批量生產每件下，沒有或者很少建立有安全存貨儲備，任何一個生產環節出現質量問題，都必須立即停止生產，直到問題得以解決，才能重新開始生產，否則將會導致質量問題的重復出現和大量累積。（3）零調整。精益生產要求生產敏捷柔韌，要求用協同的方式而不是行政命令的方式對生產進行調度，這就要求根據業務的特點組建業務團隊，而不是傳統的職能組織。由于業務是柔性的，業務團隊便是動態，同一個人可以同時隸屬于兩個或者以上的團隊。為了及時響應市場，保持生產的敏捷柔韌，團隊成員必須一專多能，能夠隨時適應生產的調整，并生產調整的時間縮短為零。為了保證生產的團隊成員之間的協調性，團隊成員之間的信任是十分重要的，這就要求企業有相應的企業文化的支持。（4）零浪費。精益生產所指的浪費包括廢品與次品、超額生產、提前生產、停工待料、設備故障、多余的搬運，庫存的積壓、過剩的產品或服務功能。精益生產要求必須認定一切不產生附加價值的活動，并予以消除。（5）柔性生產。零庫存、零缺陷、零調整和零浪費都是建立在柔性生產基礎上的。因此，敏捷柔韌是精益生產追求的長期目標。柔性生產是指企業的生產組織形式靈活多變，能適應市場需求多樣化的要求，能夠及時組織多品種生產。柔性生產要求柔性的組織結構與其相適應，即組建以業務為內容的業務團隊這一動態的組織結構。生產柔性要求提高設備的通用性，以減少設備調整時間；精益生產存貨量少，減少設備故障具有重要意義；柔性生產要求多品種小批量的生產系統，以減少生產調整損失；柔性生產還要求密切的供應商關系，以盡可能的地縮減存貨數量。

二、精益成本管理的提出

（1）傳統成本管理制度的缺陷。上世紀初美國福特汽車公司開創了大規模生產的時代，以規模經濟效益降低成本成為了企業基本的盈利模式。而現代企業為了及時響應顧客需求，要求多品種小批量生產與其相適應，成本管理的目標不再是利潤最大化，而是定位于向顧客提供低成本、高質量的產品或服務。為了提升顧客價值，以贏得競爭優勢，它要求進行全過程的戰略成本管理，并對成本進行持續性地改進。但是，目前我國大多數的企業仍然在沿用大批量生產模式下的的傳統成本管理體系，阻礙了生產方式的轉型的精益生產方式的推行。一是以成本降低為目標，激勵了隱性浪費。傳統成本管理以增加產量為降低產品成本為主要模式，這一削減成本的措施雖然幫助企業獲取短期利潤，卻削弱了企業長期的競爭能力。在買方市場條件下，產量盲目增加的結果必然造成存貨的大量積壓。二是重生產過程控制，與企業戰略相脫節。傳統的成本管理側重于對企業價值鏈中生產作業的成本控制，而忽視了企業價值鏈中其他作業的成本管理，沒有能力支持企業戰略。三是成本與業務流程脫節，相關性缺失。傳統成本管理遠離業務和生產流程，成本信息的產生滯后于業務活動的發生時間。成本分析只能局限于事后分析，與企業成本決策的相關性遺失。（2）精益成本管理的提出。企業要想成就精益生產，就必須對原有的成本管理體系進行再造，以現代成本管理工具進行整合和綜合運用，包括戰略成本管理、作業成本管理、全面成本管理和目標成本管理等。

三、精益成本管理方法體系的構建

服務于精益生產的成本管理系統，應當以目標成本為導向，對企業價值鏈所有作業成本進行準確的核算，能夠為企業戰略成本管理提供高質量的成本信息。（1）目標成本管理。目標成本管理的概念是很清楚的，它是企業成本管理的標準，目標成本=市場價格-目標利潤。但是在對目標成本范圍的認識上，傳統成本管理與精益成本管理存在比較大的差異。在傳統成本管理模式下，目標成本指的是產品的制造成本，而精益成本管理模式下的目標成本指的是產品的價值鏈成本，是以顧客價值為導向的，并與企業戰略相聯系的。在精益成本模式下，市場價格指的是顧客能夠接受的競爭性價格。由于售價是由消費者決定的，企業要想確保利潤，只能降低成本。在產品生命周期的不同階段，采用的目標成本是不一樣的。例如，在新產品開發階段可以采用價值工程法，通過產品功能與成本的對比分析，尋求降低成本的措施，使產品的設計成本不超過目標成本，然后再將產品級目標成本分解和擠壓到零部件級目標成本上，再擠壓到供應商身上；在產品的生產階段，則可以采用作業成本法，識別增值與非增值作業，以最大限度地降低生產成本。（2）價值鏈成本管理。如前所述，精益成本管理以根除企業價值鏈各個環節的浪費為核心。企業的價值活動包括采購、生產、儲運營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，產品在經過價值鏈上的每個環節是都耗費了一定的成本，將這些耗費加起來即為產品的總成本。按照產品價值的產生順序，價值鏈成本管理主要是做好以下作業成本管理：一是設計作業成本管理。根據精成本思想，成本是設計出來而不是生產出來，對產品設計過程進行目標成本管理是取得成本優勢的最佳途徑。在開發產品的同時，進行產品開發成本的目標成本規劃，并通過價值工程和價值分析法，使產品成本與功能和質量相匹配。二是采購作業成本管理。按照戰略成本管理思想，企業與供應商不是對立關系，而是利益共同體，供應商是產品價值創造的重要一環。為此，企業應當與供應商建立長期和互惠的戰略伙伴關系，以降低交易成本，并確保原材料和零部件供應渠道的穩定性。對于精成本管理而言，穩定的供應商可以確保適時采購，以減少保險儲備，從而杜絕浪費。三是生產作業成本管理。在作業成本管理模式下，通過對作業成本動因分析，可以識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效作業和不增值作業，以達到降低成本的目的。四是服務作業成本管理。根據產品生命周期的觀點，產品使用成本是產品成本的一部分，售后服務也可以實現產品價值的增值。因此，服務作業成本管理的目標是在滿足客戶價值需求的前提下，實現服務成本最小化。

參 考 文 獻

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