淺談中國電信戰略轉型中財務共享服務的作用和價值

【摘 要】本文介紹了中國電信企業在戰略轉型中實施財務共享服務的必要性，從戰略實施角度分析了財務共享服務在中國電信戰略轉型的作用和價值，并對中國電信企業戰略轉型中財務共享服務存在的問題和對策進行了思考和探索。

【關鍵詞】戰略轉型；財務共享服務；中國電信；案例

一、中國電信的戰略轉型需要財務管理實施財務共享服務

中國通信產業發展迅速，但中國電信作為傳統的通信運營商卻發展緩慢，傳統話音業務日益萎縮、市場份額和業務收入方面增長緩慢，只有實施戰略轉型才是唯一出路。2005年，中國電信王曉初總經理提出了由傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰略轉型策略，通過實施固網智能化改造、智能光網絡、寬帶及IPTV應用、號碼百事、通商務領航模式等措施，使寬帶接入、話音增值以及綜合信息應用正在成為中國電信轉型的三大拉動力，實現了以轉型業務促進收入增長，以轉型業務保存量、以轉型業務搶占未來制高點的目標，戰略轉型經初見成效。2009年１月，中國電信獲得CDMA2000第三代移動通信牌照，實現了通信業務的全業務運營，更加快了從傳統基礎固網運營商轉變為現代綜合信息服務提供商。在移動互聯網為核心的競爭時代，中國電信提出在前幾年轉型的基礎上，推進適應移動互聯網時代發展要求的綜合競爭能力的第二次戰略轉型。要實現二次轉型，推進組織架構由固網分散經營向全業務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面實現財務體系、資源配置的優化，實施財務轉型，建立財務共享服務中心就成為必然選擇。

二、財務共享服務在中國電信戰略轉型的作用和價值

共享服務中心源于20世紀80年代的西方發達國家，90 年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。該業務單元就叫共享服務中心。財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。財務共享服務中心（Finance Shared Services Center，以下簡稱FSSC）作為一種集中式的財務管理模式，適用于規模大、分支機構多、經營相對單一，業務規則流程可以標準化，總部對財務集中、風險管理要求較高的企業。中國電信歷經多年的發展，公司分支機構遍布全國和海外、組織結構龐大復雜，業務流程冗長、人員不斷增長，財務運營成本不斷增加。實行財務共享服務可以將重復性高并且可標準化、流程化的業務集中到一個新的組織機構（FSSC）中予以統一規范處理，達到提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶服務質量的目的。實施財務共享服務不但可以提升企業財務的綜合價值，更會推動企業的轉型進程。

1．通過標準化提高財務管理效率，推動成本領先。中國電信作為基礎電信運營商，在全國各省市縣都設有分支機構，跨地經營，分支機構龐大。僅廣東電信就下屬21個市分公司、135個縣分公司和1195個營銷服務中心，服務網點遍布廣東各個城市和村鎮。每個市縣分公司都有自己獨立的財務功能和資金管理人員，這樣不但導致結構重疊、人員眾多、資源浪費，而且難以實現財務統一管理和控制，更導致了各種管理風險。分支機構眾多也導致低效率的資金利用。每個分支機構根據各自需求，開設不同的銀行賬戶，導致資金冗余量大，融資貸款費用高，結算手續費高。深化企業轉型，實行精細化管理的集約運營模式就要求在省級公司建立一個全省財務體系，實行資源統一配置。通過建立一個全省財務共享服務中心，將各個單位共同的會計處理工作，如交易處理、資金支付、出具標準的法定報告和管理報告等，從分公司中集中到財務共享服務中心，采用統一標準的流程，實現集中核算組織、交易處理、資金核算的專業化服務。這樣不但可以減少了機構設置、精簡了財務人員，更可以提高財務管理效率、提高會計核算質量。通過實行財務共享服務，集中銀行賬戶，降低融資貸款費率，實行資金池管理，做到每日賬戶零結余，提高了資金使用效率，降低了資金成本。如廣東電信自2008年底建立財務共享服務中心后，在2010年流程處理時效為6.95天，同比提升5％，月人均1749筆，同比提升20％，會計核算月度峰值18萬筆，同比提升17％，整體滿意度為96.7％，同比提升2％。

2．通過集約化使業務單位聚焦服務戰略，提高運營效率。隨著通信服務市場競爭的日趨激烈，通信服務的技術創新、營銷方式和產品線也不斷增加，每個業務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業務，業務單位無法集中精力聚焦營銷策略和客戶服務。中國電信各省公司作為獨立法人，其財務部的職能都是綜合性的，涵蓋投資、融資、業務收入、成本費用、利潤、資產管理等。實行財務共享后，各省電信公司按照財務職能標準化、時效性、敏感性的不同，將財務職能重新劃分兩部分為時效性、敏感性高的管理會計和標準化要求高的財務會計。在省級公司成立財務共享服務中心，將省級公司本部和地市分公司的財務核算和資金支付集中處理，原來省級公司本部和地市分公司的財務部只負責原有的預算、內控、資金、資產管理等職能，同時增加業務經營支撐職能。通過財務管理與會計核算相對分離，各分支機構的職能得到優化，夯實了財務運營支撐職能。通過實施財務共享服務中心的模式，建立一個財務體系，搭建財務數據共享平臺，整合企業運營基礎數據，統一為公司及分支機構提供財務月報、管理會計報表等，實現了財務數據的共享，降低了分支機構和業務單位財務管理的壓力。這樣在財務管理方面實現了全省一個財務體系、資源統一配置的格局，既提高了財務共享服務中心核算的工作效率，也實現了財務職能的轉型。圍繞產品、客戶、渠道、地域等維度搭建用于內部管理會計信息的收集、數據處理、財務分析等體系建設，建立內部管理會計分析報告制度，管理會計報告側重于經營分析，加強對市場前端的服務支撐。財務部門能有更多的精力參與企業戰略的制定，滿足企業戰略對財務管理的要求，支撐了業務經營的決策需求，從戰略層面對業務活動進行評價，對業務經營活動從財務角度進行事前評估、事中參與、事后評估，為業務經營出謀劃策，實現了財務處理向服務決策的轉變，實現了財務服務戰略，財務服務業務經營的全過程的目標，提升了財務的綜合價值，更好地服務了戰略實施。這樣使各分支機構更加集中優勢資源應對市場競爭，更多精力投入到聚焦客戶、通信服務和市場運營中。

3．通過合規化加強風險內控管理，降低財務管理風險。中國電信作為在美國、香港同時上市的公司，既要受美國《薩班斯法案》的約束，也要受我國內控指引的監管。財務風險又是風險內控管理的關鍵。由于跨地經營和分支機構龐大，各分支機構統一執行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產生誤讀，或者對同類單據采用不同的處理尺度。各分支機構財務核算人員對各種財務規則的理解和運用水平差異，導致交易處理的合規性和財務信息質量參差不齊。同時，由于財務人員和業務人員處于同一物理位置，財務人員較多地受當地環境的影響，可能產生財務舞弊行為，導致電信企業的省公司難以對各分支機構的財務核算工作進行有效的審核與監控。財務共享服務提供的合規化的統一標準會計服務能夠幫助電信企業更好地符合COSO內部控制整合框架的要求。采用財務共享服務模式，對財務業務流程進行再造與標準化，由財務共享服務統一處理，對所有財務流程進行監管，從而提高財務處理的合規化，提高會計信息的質量，實現了財務報告可靠性、經營效率的效果的合規性要求，控制公司戰略執行中的財務風險，進一步促進企業轉型戰略的實現。如廣東電信的財務共享服務中心把風險管控和效率提升作為重點，并與2010年獲得ISO9001質量認證。在國家審計署開展的檢查中，都獲得好評。

三、財務共享服務在電信企業戰略轉型中的問題和對策

實行財務共享服務，盡管對企業戰略轉型有很大的推動作用，但也遇到一些有待解決的困難和問題。只有通過持續改進，才能發揮財務共享服務取得持續成功。

1．財務共享服務與業務流程同步問題。財務共享服務在提高效率的同時需要重新梳理規范流程。在傳統的分支機構獨立核算的財務模式下，財務人員更貼近業務前端，對業務的熟悉程度高，能更好地發揮會計的審核職責。實行財務共享后，會計人員集中到財務共享中心，遠離業務前端，對經濟事項真實性、合規性的管控程度相對削弱，產生關聯審核風險。對此要針對財務共享中出現共性問題、難點，到分支機構調查研究，加強財務共享與業務前端的溝通，使財務人員了解和熟悉業務，加強財務與業務運營的協同，有效支撐管理決策和業務發展。

2．信息系統的風險。電信企業在全業務運營后，使得業務更加復雜多樣，同時由于地域分散和差異，因此財務共享服務中心必須建立與業務流程相銜接的強大的信息系統。高度集成的財務共享信息系統包括會計核算、資金收付、票據管理、數據集成、服務支撐等諸多信息平臺。在效率提高的同時，也帶來信息技術風險，一旦系統癱瘓或者出現漏洞，可能會給企業帶來潛在的損失。對此要提高信息系統的可靠性，加強系統操作和控制人員的責任和風險意識，減少過度依賴信息系統的弊端。

3．人員培養和管理模式。在建立集中化的服務共享中心之后，持續成功的關鍵在于高素質人才的吸收和培養，通過輪崗加強人員交流管理，豐富財務人員的經驗，塑造全面發展的財務或資金管理人才，有利于建立高素質、高效率的財務共享專業人才隊伍，推動財務人力資源的整合優化。實行財務共享后，財務核算人員總量減少，財務分工更加明細，核算工作量大大增加，核算分工更加明細，人員思維容易形成信任定式，出錯風險增加。因此，在管理模式上，財務共享服務中心是通過內包還是整體或部分外包，服務的范圍是各省還是區域、甚至全國，中心的選址是否選擇在人力資源豐富的地域都成為新的課題。如華為公司在2012年將把中國區財務共享中心遷往成都。

綜上所述，中國電信的戰略轉型需要財務管理實施財務共享服務，實施財務共享服務達到了在財務管理方面落實精細化管理的集約運營模式要求，通過標準化提高財務管理效率，推動成本領先；通過集約化使業務單位聚焦服務戰略，提高運營效率；通過合規化加強風險內控管理，降低財務管理風險；進而實現了財務體系、資源配置優化的財務轉型。盡管也存在新的問題和困難，但通過持續改進，將進一步提升了企業財務的綜合價值，推動中國電信的二次轉型。

參 考 文 獻

[1][美]希特，愛爾蘭，霍斯基森著．呂巍等譯．《戰略管理：競爭與全球化（概念）》．機械工業出版社，2002

[2] Bryan Bergeron．《共享服務精要》．中國人民大學出版社，2004

[3]中國電信股份有限公司廣東分公司財務共享服務中心網站．

http：//10.16.5.238：8009

[4]侯銳，趙世峰，朱楓濤，劉國勝．《財務共享服務在中國電信的實踐》．財務與會計（理財版）．2010（5）

[5]劉明中．探秘中興通訊“財務共享服務”[J]．中國會計報．2010，9（16）