銀行后臺集中作業實施方法芻議

一、前言

從當前國際商業銀行發展和運營的模式來看，后臺作業的集中和共享是一個流行趨勢。相對來說，后臺集中是個比較廣泛的概念，主要功能包括交易的集中處理和服務的共享。IBM對商業銀行的前中后臺給出了一個比較明確的分工：前臺是直接面對客戶，為客戶提供服務的部門；中臺是通過分析市場環境和銀行內部資源，為前臺提供專業性的管理和知道的部門；而后臺則是提供會計處理、IT支持、呼叫中心人力資源的部門。在國內，隨著我國金融行業不斷加快與國際接軌的速度，國內的一些銀行如工商銀行、建設銀行、中國銀行等主要國內銀行均借鑒國際銀行業的先進經驗，先挑出部分比較適合的、成熟的、同質性較強的業務成立了后臺集中處理中心。在這其中，農業銀行的集中作業平臺是農業銀行自主研發的系統平臺，采用先進的流程控制和影像處理等技術手段，將網點部分非實時、復雜業務的交易操作向后臺中心轉移，搭建起前臺受理業務、后臺集中處理的新型作業模式。

二、后臺集中作業的優勢

長久以來，國內商業銀行一直沿襲著“網點全功能，柜員全流程”的作業模式，不論對公對私業務基本上都是采用網點柜臺處理的方式。這種模式在資金量較小、業務流程簡單的情況下劣勢并無顯現，但是隨著交易量和交易種類的不斷增加、交易復雜性的不斷提升，這種分散化作業模式的弊端越來越明顯。（1）業務流程設置不合理。由于每個支行、分理處都會設置后臺工作人員，每個結點至少有2～3人從事后臺操作，不但存在資源浪費，運營成本增加，而且對每個后臺工作人員來說，這部分資源和專業技能很難共享，業務流程和標準在各分支機構可能存在差異，造成服務質量和客戶體驗的不一致。（2）對前臺工作人員要求較高。在綜合柜員制下，要求每個柜員熟練掌握幾百種、甚至上千種交易，服務效率由此大大降低，作業成本增高，對于客戶來說，他們的抱怨和投訴都集中在柜員身上，導致最終服務滿意度下降。（3）風險控制環節增多。人控的風險管理方式，使網點管理人員主要精力沒有投入到服務和客戶營銷上，造成資源的極大浪費。而處在交易處理性工作里的一線柜員，根本無暇兼顧業務營銷，這對銀行資源不能不說是一種浪費。因此，從流程再造入手，分離前中后臺業務，搭建后臺集中作業中心，將部分交易處理、資金清算和風險管理職能向后臺轉移，成為農行提升網點營銷服務能力，推動業務轉型的前提和基礎。

相對于分散的運營，后臺集中作業模式可以克服上述弊端，使商業銀行在關注客戶體驗、風險管理、提高工作效率等方面取得比較理想的成效，主要體現在：（1）通過將前后臺作業分離，將銀行的風險點控制由分散到集中，實現了統一控制；減少了業務流程的手工環節，降低了大量來自基層和柜面的操作風險。比如違規辦理業務、柜員勾結作案、錄入錯誤等將會得到控制。（2）降低銀行的經營成本。將非現金業務具有共性的、重復的流程從業務中抽出，轉移到共享作業中心，提高作業標準化水平及運營效率、降低整體運營成本、降低業務差錯率、強化監督的事中風險控制、提升盈利能力。（3）減少一線柜臺壓力，為客戶提供更好服務。使基層網點真正成為營銷和服務的平臺，業務部門用更多的時間完成銷售和客戶關系管理。

三、后臺集中作業的實施方法

在有關后臺集中作業的實施方法和制度方面，農行陜西省分行主要通過以下一些方面工作來完成。（1）嚴格落實人員配備要求，科學設置后臺中心勞動組合，加強內部管理，提升工作質量。根據崗位需求和角色互斥的原則，合理配置中心管理人員和操作人員，落實崗位職責和薪酬待遇，建立起職責明晰、內控嚴格、考核科學的管理機制，確保后臺中心安全、高效運轉。（2）科學設置后臺中心勞動組合。根據銀行業務量、業務運行特點和網點業務高峰低谷時段，對中心人員實施錯時和彈性工作制度，以營業網點上傳業務不延誤、不積壓、不排隊為最低底線，配足中心授權、作業和監控人員，優化組合管理。通過探索銀行管理人員、專業人員和操作人員之間的最優配置比例，嚴格落實崗位制約和內部控制各項要求，確保業務操作崗位與監督崗位分離，外包崗位與內部崗位分離，不相容崗位相互分離。（3）加強后臺中心控制環境管理。加強中心機構和用戶管理，科學合理設置中心管理參數，確保后臺中心控制環境的安全。嚴格按照各中心管理辦法進行機構、用戶和重要參數的設置。機構、用戶或系統管理員等新增、刪除及變更及參數維護必須填制各系統相應申請表格，由各二級分行運營管理部負責人（有權審批人）審批后，簽字蓋章上報省行，由省行審批同意后統一在系統中維護。對重要參數如操作員、主管、庫存限額、營業時間等變更項目，屬于二級分行維護權限的，應及時按照相關規定審批后維護更新。（4）建立快速反應和應急機制。業務辦理過程中，后臺中心應加強和營業網點的直接溝通聯系，授權中心必須開通耳麥聯系方式，熟練使用屏幕文字溝通方式，對拒授權業務必須說明具體原因，詳細提示缺失的資料名稱；對部分復雜業務可以設立優先授權（特色授權）模式，使復雜業務在后臺相對集中進行處理。作業中心必須明確向網點公示各類業務處理完成的時限承諾，特別是要加強對開戶等業務辦理的速度要求，要設立專人加強與人行等賬戶審批機構的聯系溝通，確保全轄開戶業務快速順暢處理。同時建立應急響應機制，確保各項業務都得到及時解決和快速響應。對部分復雜業務可以設立優先授權（特色授權）模式，使復雜業務在后臺相對集中進行處理。確保特殊情況下，啟動應急響應機制保障各項業務都得到及時解決和快速響應。（5）建立投訴制度。建立網點前臺對后臺中心人員的評價制度和投訴受理制度。對存在的應授權業務故意等待超時不授權、業務辦理中惡意增加網點及柜員負擔、服務態度惡劣、服務質量低下、對網點上報業務久拖不辦、中心人員業務素質不能適應中心角色要求等事項建立投訴制度。（6）加強外包管理，嚴控外包風險。加強外包環節如作業切片錄入、現金清點、憑證掃描補錄等現場管理，細化對外包公司在人員管理、業務處理、風險管理、保密管理以及監督檢查方面的要求，防止外包各環節出現風險事項。（7）加強電子信息的管理。集中監控在線影像檔案存放時間為1年，離線檔案移入會計檔案系統，按照規定備份、保管。

四、后臺集中作業的前景展望

后臺的集中是個廣泛的概念，包括交易的集中處理和服務的共享。其中，建立共享服務中心提供財務、人力資源、IT支持等服務在其他行業都已經有很多成熟的實踐。從這個意義上理解，商業銀行當前后臺集中作業還將有更大的空間。除了當前對公非實時性業務集中外，還有可能將銀行內部與單據有關的其他業務納入集中的范圍，如反洗錢、集中報銷、國際結算的單證處理等。在這些方面，國際上一些知名銀行已經為國內的商業銀行指出一條健康的發展道路，如蘇格蘭皇家銀行，在上世紀90年代中期通過后臺業務集中處理工程的實施，不僅降低了銀行的經營成本，而且提高了該行的盈利能力和市場競爭力，同時在2000年，通過成功收購大于自己3倍的國民西敏寺銀行，使其一躍成為歐洲第二大商業銀行。

但是，鑒于國內商業銀行所處的獨特環境和行業發展階段，就目前而言，實行后臺集中交易處理的模式還有一些問題需要考慮清楚。如在考慮集中機會和實施路線圖時，除了考慮業務本身的可行性外，還需要考慮中國目前的客戶是否能適應。此外，銀行對搭建作業中心的投入產出還要有清楚的認識和準備，搭建作業中心長遠看來由于規模經濟和風險控制的加強會帶來綜合成本的下降，但短期內由于在基礎建設、人員方面需要很大投入，也會給總、分、支行各個層面帶來變動，可能會給銀行增加負擔。

總之，后臺集中作業是商業銀行發展的大勢所趨，如何保證規范運作流程，防范運行風險，提升“集約化、專業化、標準化”水平，充分發揮后臺中心對銀行業務的支持保障和風險防控作用，各行都有很長的一段路要走。