經理人如何應對日益復雜的商業環境

【摘 要】伴隨著經濟全球化與信息技術革新，企業面臨的商業環境越來越復雜而不可預期。經理人作為企業的掌舵者，該如何應對挑戰，讓組織這艘船安全平穩的到達成功的彼岸？為此，本文提出經理人員可以利用企業的“動態資源”，以動制動的做出回應，從構建組織的多樣性、組織放權、強調整合者、激發良性沖突等方面著手，激發組織的創造力和適應力，以確保企業獲得持續的競爭優勢。

【關鍵詞】復雜性；競爭優勢；經理人；組織

現代商業環境的復雜性，迫使經理人員為了企業的發展不得不考慮如何才能由內至外的建立一個更具流動性、更具適應力的組織，從而去適應外部環境的激烈競爭。達爾文在《物種起源》中提到的“適者生存”的叢林法則同樣適用于商業世界。面對同樣殘酷的“叢林法則”，企業必須拋棄過去一些陳舊的管理思想，建立一個合乎未來激烈競爭的組織，而作為組織的掌舵者，經理們必須從組織的建立、運行、到結果反饋都身先士卒，確保組織獲得持續的競爭優勢。

一、現代商業環境的復雜性

現今商業環境的復雜性與日俱增，經濟全球化與信息技術的革新使過去獨立的系統相互連接、相互依存。在這樣一個信息爆炸的時代，人人都能擁有你所掌握的信息，市場預測已經變得不可預知，而行業之間的間隙也變得很模糊。雖然隨著企業外部環境的復雜帶來了新的機遇，但同時更加白熱化的競爭也在所難免。市場競爭的加劇，催生了更多相似的產品和服務，而客戶卻在琳瑯滿目的市場中漁翁得利，當他們面對更多選擇的時候，對于企業的忠誠也就大不如前。為此，企業迫不得已做出諸多看似“矛盾”的策略。為了留住客戶，企業不得不提供既低價又優質的產品或服務，而這些獨特的產品或服務又要實現標準化才能使企業自身獲取最大收益。企業就不斷地在這既要創新又要高效的兩難境地中，找尋著自身的核心競爭力，以爭取更大的市場。企業傳統的競爭優勢更多依賴的是“靜態資源”，以及產品獨創性及其規模，而在現今復雜的商業環境中，企業的可持續競爭力、創造力依靠的是企業“動態資源”，即人們常說的企業的第一資源——人力資源。進入21世紀的第二個十年以來，不論是學者還是企業的經理人員都認同企業想要在這樣一個瞬息萬變的時代突圍成功，成為個中翹楚，唯一值得依托的就是組織自身的人力資源，只有打造一個獨特而有別于其他競爭對手的組織才是在現今復雜的商業環境中獲取持續競爭優勢的源泉。諸多學者提倡“組織為先，戰略隨后”，在現今商業環境中，組織需要先構造一個知識性、開放性、創新性、相互信任、協作的組織和文化，在此基礎之上，企業才能更好的處理所擁有的信息，結合自身優勢制定企業未來發展戰略，從而打造出具有競爭力的產品或服務，以期獲得持續的競爭優勢。

二、經理人的應對策略

（1）確保組織的多樣性。作為經理人員，必須確保組織中擁有足夠多的來自不同教育、文化背景的員工，這些擁有不同背景的員工，便能確保組織知識和思想的多樣性、流動性以及靈活性。他們通過組織內部的分享與學習，從而能夠更好的預知風險，承擔外部挑戰，而這些是組織在復雜環境中賴以立足和成長的關鍵因素。所以，經理人員從最初的員工招聘就應注意確保人才的多樣性。馬云曾說過，“初入職場時要為比自己優秀的人工作，而作為管理層后，經理人則要找到比自己優秀的人為自己工作”。而這些所謂的優秀人士，不完全是各方面都比其他人厲害，專才與全才對于組織都有重要的意義。在組織的日常工作中，他們中的有些人也許經常和你可能接觸不到人進行交流；有些人可能會天馬行空，提出一些獨特的想法；有些人會關注到其他人忽視的潛在風險……但就是因為他們的存在就能保證組織的多樣性，當組織面臨困難和風險時，他們就能集思廣益，為組織的發展保駕護航，而這樣的例子從古至今不勝枚舉。戰國時的孟嘗君府下門客3千，各色人等均有，而“雞鳴狗盜”的歷史典故便是對組織多樣性優勢所在的最好詮釋。而在如今復雜的商業環境中，作為企業的各級經理人便需要找到這樣合適的人選，也許很多時候還要摒棄傳統觀念而“不拘一格降人才”。（2）找尋基層的整合者，建立客戶反應型文化。企業在實際運營中，常常會面對很多矛盾的決策。組織的各項運營規則以及處理問題的流程早有明文規定，但一線員工在實際的工作中，很多時候不得不“違背”這些條文。由于一線員工接觸到的是顧客最直接的要求，而如今競爭如此激烈的市場為顧客帶來了更多選擇，讓他們有足夠的底氣對企業提出更高的要求，很多時候這些看似“無理”的要求就會違背公司的相關章程。這樣的矛盾對于公司的一線員工來講，是極其難于處理的。傳統的做法就是在組織的層級中增設協調部門，即在基層與公司之間增設一個層級以解決這一矛盾，但結果往往是適得其反。最后導致的就是組織結構冗余、重疊，平日浪費資源，出現問題時卻又相互推諉，最后才發現只是高投入、低效率、低產出的資源浪費。為了杜絕這樣的低回報情況，經理們需要在組織的一線找到合適的整合者角色，讓問題在第一時間得到解決，為企業爭取時間，建立良好的口碑和形象。首先在崗位說明書中明確各個職位的工作范圍，不僅要讓員工明確自己的職責，同時要了解和他工作有聯系的各同事的職責，以便為后續的協作打下基礎。然后在日常的工作中發現能夠在不同利益相關者包括公司各職能部門、客戶之間游刃有余的人，而這樣的人能夠扮演好整合者的角色，幫助團隊實現協作，創造更大價值。當找到合適的整合者，接下來就是對他們放權，讓他們肩負更多的責任，以強調他們的整合者角色。不論企業做的是產品還是服務，與客戶聯系最緊密的永遠是一線員工，如若員工能夠擁有足夠多的決策權，在第一時間給予客戶最及時的回復，建立客戶反應型文化，那么一定能夠在復雜多變的現代商業環境中占得先機。整合者的出現勢必會違反組織的正式規則，所以在組織的實際運作中，這樣的繁文縟節最好越少越好。類似于斯圖.倫納德規則，在實際的工作中，我們不難發現，適應力強的企業往往是那些樂于將決策權下放到一線，讓最能在第一時間覺察到外部環境變化的一線員工（更多的是整合者）迅速、主動的做出決策，在競爭如此激烈的當下為企業贏取客戶的良好印象與忠誠，同時也為企業贏得未來。（3）經理人需要勤下基層。許多經理人員是很忽視走訪基層這件事的，他們在過去的商業環境中，整天以事務性的工作為借口而遠離一線，在傳統的組織層級中，他們往往高高在上，對于基層工作情況的了解也只是從每個月的業績體現中得知，所謂“一好遮百丑”，也許就會讓企業忽視掉許多潛在的風險，這些定時炸彈會讓企業處于極大的危險之中。而一旦組織出現什么狀況，作為上層的經理人也只是從下屬的口中或書面報告獲知情況，對于實際情況很難有一個全面深入的了解，所以很難做出針對性的解決方案。實際上經理們只需在一線呆上一天，觀察各個職能部門是如何工作和協作的，期間你就很容易發現合作的過程哪里出現了問題，原因是出在管理層的決策還是員工自身的工作中，而這些實地的觀察有助于經理們及時的做出應對之策。此外，作為管理者，來到一線也能接觸到企業的“上帝”，從他們的口中和行為中獲取他們的需求，進而幫助企業自身制定正確的發展戰略，獲得持續的競爭優勢。寶馬大中華區CEO史登科在談到寶馬如何在中國做到后來居上的，他回答說：“你必須和自己的客戶保持緊密的聯系，知道他們在想什么、期待什么，深刻體會他們的感受，知道他們在乎什么，他們不喜歡什么，然后根據這些來決定自己的產品和服務，修訂你的戰略。”（4）賞罰分明，鼓勵員工合作。經濟全球化和信息化將與企業相關的產業鏈上下、客戶、員工等所有的利益相關者緊密的聯系在一起，導致現代商業環境的復雜性不僅體現在企業面對的外部環境，在企業內部也要求各個職能部門以及各個員工之間要通力協作才能應對如此激烈外部競爭。所以如何摒棄傳統的單兵作戰，鼓勵員工協作將是經理們工作的重中之重。組織中最沒職權的是員工，而他們卻承擔起最大的合作責任，同時拿著最少的獎勵，所以為了鼓勵一線員工，努力協作，勇于擔責，必須給予員工一定的獎勵。而這些獎勵無論是物質的還是職位上的升遷，如何獎，獎給誰，就得根據不同的員工以及他們所處的不同環境進行權變的獎勵。當然有獎就得有罰，對于那些不能好好提供合作的人進行處罰，即使問題不是出自于他們自身，這樣的連帶責任，才能讓員工建立團隊協作的意識。建立及時直接的反饋渠道將是很好的一個輔助，一方面可以讓員工感覺到組織和領導對于他們工作的一個及時反映，做得好，也許一句及時的口頭鼓勵比實際的物質獎勵還來得有效，增強員工的組織歸屬感和忠誠度；做的不夠，也能及時的糾偏，回到成功的路上；另一方面，通過直接的反饋回路，讓員工感到自己與其他人之間的相互依存性，使他們更好的溝通交流，構建開放、協作的組織氛圍。（5）激發良性沖突。在過去的認識中，沖突被看作是企業發展的絆腳石，所以在傳統的管理思想中是被管理者極力回避的，但隨著管理思想的發展，學界和企業界都意識到沖突中的“良性沖突”對于企業的變革有著積極的建設作用。如今，當企業面對如此復雜的外部環境，很多企業更會尋求組織的四平八穩而極力規避沖突，這其中也包括對組織發展有益的“良性沖突”。但在實際的案例中，不難發現，那些沖突水平較低的組織，員工只會為了自身和組織的“和諧”，因循守舊，不思進取，對變革沒有任何反應，甚至是抵制，從而使得組織缺乏創新，工作效率低下，而這樣的組織在當今競爭如此激烈的商業環境中只能坐以待斃。管理大師羅賓斯曾指出“沖突可以促使變化的產生，如果企業不改進產品或服務以求滿足變動中的客戶需求，順應競爭者的行動及科技發展，企業組織將日益不健全，并最終走向衰落。很多組織的失敗就是因為組織沖突太少，而非沖突太多。”所以，作為組織的經理們需要不斷的激發組織的“良性沖突”，以確保組織的創造力和生命力。

激發良性沖突的方法有很多，首先就如前文提到的在選擇組織成員時，要確保組織員工的多樣性，這樣就能保證組織知識、思想等的多樣性，在日常的工作中就會有不同思想的碰撞，產生對組織發展有利的新思想、新策略；其次在組織文化的建設中，作為管理者需要建立一種開放的、多樣性的、分享型的學習型組織，讓組織走向扁平化結構，利于溝通交流和反饋，讓組織在不斷的交流甚至是“沖突”中碰撞出創新的花火，使企業保持持續的創造力競爭力；同時為員工制造危機感，讓他們能夠預見到組織未來面對的競爭壓力，從而迫使他們為組織的變革做好心理和知識上的準備。

三、結語

在這樣一個今天你是行業領頭羊，也許明天就被新老更替的年代，沒有誰會是永遠的勝利者。身在如此復雜不定的商業環境中，作為舵手的經理人員就需要從組織自身著手，以改變自己，打造一個更具開放性、流動性、創新性的組織去主動迎擊外部挑戰，以動制動，以一種動態的、可持續的方法去獲取企業的競爭優勢。

參 考 文 獻

[1]伊萬切維奇．組織行為與管理．北京：機械工業出版社，2006

[2]羅賓斯．管理學原理與實踐．北京：機械工業出版社，2010

[3]里弗斯，戴姆勒．適應力：新的競爭優勢．哈佛商業評論．2011（10）

[4]周廣思．激發企業創新團隊活力六策．人力資源．2011（4）