基于知識管理的供應鏈績效評價

【摘要】績效評價不僅是衡量供應鏈管理整體運行情況是否健康的重要標準，更是供應鏈目標實現的戰略性要素。通過對典型供應鏈績效評價方法的分析，以價值鏈模型為基礎，建立基于知識管理的供應鏈績效評價的理論模型，進一步探析知識管理與供應鏈績效管理的相互作用。

【關鍵詞】績效評價；供應鏈管理；知識管理；競爭優勢

一、引言

21世紀的競爭不再局限于單個企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間核心競爭力的比拼和角逐。每一個企業作為特定供應鏈上的一個節點存在并不能體現出其競爭優勢，它必須要與供應鏈上的其他成員企業形成整合功能的體系成員，才有機會真正發揮其核心競爭力，獲得持續的競爭優勢。供應鏈績效是供應鏈上的各成員企業整合、協調和共享知識，在供應鏈流程、人及技術等方面對供應鏈的信息流、資金流和物流進行增值的過程總和。供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要組成部分，不僅是衡量供應鏈管理整體運行情況是否健康的重要標準，更是供應鏈管理目標實現的戰略性要素。在知識經濟的社會大環境下，引入知識管理這一新的管理思想對于供應鏈管理具有重要意義，供應鏈績效評價的不斷深入改革是擺在供應鏈管理面前的棘手問題。供應鏈戰略需要決策，決策直接影響供應鏈績效，而供應鏈績效評價就是解決這一問題的關鍵。本文對三種典型供應鏈績效評價方法進行分析，以價值鏈模型作為理論基礎，建立基于知識管理的供應鏈績效評價模型，運用知識管理對供應鏈績效管理的實踐進行指導，對供應鏈管理與知識管理交叉領域理論研究的深入嘗試。

二、典型的供應鏈績效評價工具

（1）績效標桿法。績效標桿法（Benchmarking）廣泛存在于各類行業競爭之中，就是尋找業界的績效“標桿”企業，制定戰略并將自己的現狀與該標桿進行比較找出差距、改進績效，辨別并吸取優秀經驗和管理方法的績效評價工具。績效標桿法實際上是一種面向實踐、面向過程的系統優化和持續改進思想。在供應鏈績效評價中，首先選取行業中的供應鏈績效卓越的“標桿”企業，確定學習內容及目標；其次，制定實現目標的具體的計劃和策略；然后，是供應鏈績效全方位比較與學習的系統過程，對自身供應鏈內部的優勢、劣勢進行分析找出差距；最后，建立起在績效標準、設計績效過程、確定度量方式方法等方面的績效評估和使自身得以提升的“追趕路徑”。（2）目標管理法。目標管理法（Management By Objectives，MBO）是一種復雜的、涵蓋組織目標設立和評價的體系。是管理人員與被管理人員共同制定一套便于衡量的具體工作目標，并定期檢查目標完成情況的績效評價方法。在典型的供應鏈績效評價中，目標管理法就是層層分解目標：首先，制定供應鏈戰略層目標，比如，供應鏈網絡設計、供應鏈節點企業的工作設計等；然后，制定供應鏈戰術層目標，比如，庫存策略、配送渠道和運輸及轉運方案的選擇等；其次，制定供應鏈運作曾目標，比如，訂單及作業計劃、車輛送貨路線等；最后，界定供應鏈預期成果，進行績效審查，提供反饋。（3）平衡計分卡。卡普蘭和諾頓于1992年提出的平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）幾經演變，已經成為具有戰略地位的績效管理思想，而不僅僅是最初的績效評價工具。圍繞供應鏈的戰略目標，平衡計分卡從四個維度對供應鏈管理進行評價：財務角度，供應鏈管理的難點之一是在提供給用戶具備一定質量的產品和服務水平條件下，系統成本最低。財務角度的目標與供應鏈績效管理目標是一致的，那就是用財務指標說話。主要體現在股東價值、資產利用率、利潤率和銷售額等方面。顧客角度，顧客需求作為供應鏈拉動型戰略的驅動力，其重要性不言而喻。供應鏈績效集中體現在顧客對產品質量、成本、服務、交貨期等要素上。衡量指標通常有送貨準時率、顧客滿意度、合格品率、退換貨率等。內部過程角度，供應鏈整體績效水平的衡量就在于其圍繞核心企業，整合供應商、制造商、分銷商和零售商，控制物流、信息流和資金流形成的功能網鏈結構。內部過程的合理、暢通是供應鏈提高效率和反應的根本。比如，生產率、新產品的研發速度、成本控制、生產周期、應急系統反應、內部糾紛處理和利益分配等。學習成長角度，供應鏈的競爭就在于核心競爭力的挖掘和競爭優勢的持續。在不斷變換的市場環境下，只有學習才能成長，使得供應鏈成為一條不斷創造價值的“價值鏈”。最終體現在知識資產、市場創新能力、員工學習能力、新產品研發技術等指標上。

三、基于知識管理的供應鏈績效評價模型

（1）供應鏈與價值鏈。供應鏈被認為是通過對信息流、物

流、資金流的整合與控制，從采購原材料開，制成中間產品的過程到把最終產品送到消費者手中，所涉及的供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構的模式。價值鏈是由美國學者邁克爾·波特在《競爭優勢》中首先提出：價值鏈是一切企業進行設計、生產、營銷、進貨以及對產品其輔助的各種活動的集合，企業最終通過價值鏈實現價值增值。我國學者鄭霖、馬士華從哲學觀點深入分析了供應鏈與價值鏈的關系與區別，首次得出“供應鏈是價值鏈的一種表現形式，兩者是內容和形式的哲學關系”的結論。遲曉英、宣國良通過對供應鏈和價值鏈的涵義、發展和研究狀況的研究，探討了兩者的區別與聯系。得出結論，價值鏈思想是面向效益，著眼點是企業的價值增值過程；供應鏈思想是面向效率，主要是圍繞物流、降低成本和提高生產率方面。隨著價值鏈和供應鏈的不斷發展，兩者將在更多的方面交叉重合，彼此互為補充和借鑒，相輔相成，最終為企業創造競爭優勢。因此，具備卓越績效的供應鏈本身就是一條價值鏈，價值鏈的增值功能體現在供應鏈的每個環節上，兩者是相輔相成的、互相促進的關系。（2）基于知識管理的供應鏈績效評價模型。作為知識的承載者和創新者，人力資源管理與知識管理更加密不可分。達文波特曾說：“既然知識主要寓于員工之中，是員工對其加以利用和分享以獲得的經營結果，那么知識管理就不僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。”即人的因素才是知識管理的關鍵因素。建立基于知識管理，運用績效評價工具的供應鏈管理是實現供應鏈績效評價的新途徑，引入知識管理的理論后供應鏈績效管理有了新的含義和架構（如圖1所示）。

該模型可以理解為一個管理實踐系統。供應鏈績效評價是合力的作用且力的作用是相互的。知識管理、績效評價方法和供應鏈管理形成三個互相作用的合力。知識管理是供應鏈績效評價的理論基礎，是供應鏈實施績效評價的前提；在實際運用中，并不存在一種適用于任何供應鏈的績效考評工具，而基于知識管理就是一個導向；供應鏈管理最終建立在基于知識管理的績效評價基礎上，為供應鏈績效管理提供實現路徑。

四、結論

第一，基于知識管理的供應鏈績效評價模型是一個管理實踐系統；第二，供應鏈績效評價是知識管理、績效評價方法和供應鏈管理合力的作用。本文的不足之處是缺乏實證研究數據的支持，可以進一步深入探討并解釋其作用機制。

參考文獻

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[4]遲曉英，宣國良．正確理解供應鏈與價值鏈的關系[J]．工業工程與管理.2000（4）

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