淺析房地產企業運營管理

【摘要】運營管理是指在一定條件下，對企業資源運用過程的計劃、組織、監督、控制，以在滿足客戶價值需求的同時降低產品和服務成本，從而提高企業競爭優勢，達到企業經營目標。本文根據行業運營管理現狀，及筆者實際的工作體會，淺述一般房地產企業提高運營管理的實施重點。

【關鍵詞】運營管理；運營增值；效益；經營目標

一、前言

中國房地產業經過二十年發展，已經由“做項目”階段發展到“做企業”階段。尤其是近幾年越來越多的房地產企業面臨著多項目、跨區域的管理問題，如何通過高效的運營管理，最大限度的整合資源，提高項目附加值和利潤率，實現企業有質量的持續增長給房地產企業管理提出了更高的要求。運營管理體系沒有最好，只有最適合，每個企業必須根據自身的文化、組織結構以及發展狀況設置相對應的體系，切勿盲目照搬。

二、運營管理概要

運營管理是個綜合性的工作，涉及到各種資源的整合，需要各專業條線的支持和配合，因此運營管理工作是“一把手工程”，只有公司的最高領導者重視和大力支持，這個工作才能正常實施推進。以我們公司為例：2006年集團領導引入“運營管理”的概念，但具體做什么，怎么做并不清楚，在實施初期收到了各條線的阻力，在集團領導鼎力推動下，由集團副總裁擔任運營中心負責人，經過六年的發展，運營管理工作確實在集團持續增長的過程中發揮了很大的作用。負責運營管理職能的部門各個企業也不盡相同，主要有：運營管理部、計劃財務部、總經理辦公室、行政部等等，只要能充分發揮運營管理職能即可。每個房地產企業需要根據企業自身戰略發展和實際能力水平選擇相匹配的運營管理模式。如萬科集團主要包含：計劃管理體系、決策管理體系、會議管理體系、流程管理體系等。龍湖集團主要包含：投資決策及收益跟蹤體系、階段性成果管理體系、運營決策管理體系、進度計劃管理體系、成本管理體系、資金預算管理和知識管理體系；還有一些企業包含：戰略管理、信息化管理、績效管理、銷售管理、客戶管理、供應商管理等等。我們公司運營管理的主要內容包含：戰略規劃管理、運營計劃管理、投資決策管理、流程管理和信息化管理等。

三、戰略規劃管理

運營管理部牽頭在集團和區域層面成立戰略規劃小組，編制、梳理、討論公司的中長期發展方向和目標，一般整個過程歷時半年以上。主要的內容有：第一，環境分析：一是重點城市的發展方向和特點；二是重點城市的房地產市場容量和特點；三是重點城市房地產發展趨勢；四是公司的內部特點，在行業中的地位，競爭力分析以及SWOT分析等。第二，中長期發展目標：包含市場地位和財務目標。第三，實現目標的關鍵路徑：盈利模式，投資方向，產品力的打造和客戶的把握等。第四，支持策略：組織機構的優化，人力資源策略，開發和融資策略，戰略分解的落地策略等。戰略規劃定稿以后，需進行全員宣傳和學習，讓大家都知道企業的發展方向和目標。戰略規劃的中長期目標原則上不能改變，但具體的關鍵路徑和實施策略需要根據環境的變化每年（或定期）進行調整優化，以保證戰略目標的順利實現。

四、運營計劃管理

計劃管理是運營管理的重要內容，從開發階段來看，可劃分為：可研報告、總體計劃、分期計劃、年度計劃和后評估報告。每套計劃（或報告）中皆以經營指標為核心（主要指標有IRR和凈利潤等），包含項目規劃指標、開發進度計劃、成本計劃、銷售計劃，融資和現金流計劃等，計劃要有追溯性，下一階段的計劃必須要和之前計劃進行對比分析，原則上每個項目要以可研報告為底線，以后的計劃原則上不得低于可研報告的目標，這樣才能保證企業經營目標的達成。可研報告是拿地前的投資測算，是公司決策是否拿地的重要依據，該測算一般由土地拓展部門牽頭相關部門編制，由于是前期階段，如果對土地的相關情況了解的不夠全面，將會對投資的結果產生重大影響，如：一是基地內是否存在建筑物、構筑物的拆遷，難以處理的地下管線等；二是基地周邊是否存在垃圾處理廠、公交車站及其他市政配套設施等；三是政策方面：擬建的業態是否和當地政策違背，地下室的配置是否滿足規定等；四是成本是否和規劃產品匹配，是否有漏項等。因此土地拓展團隊必須詳細做好相關調研和盡職調查，同時項目開發團隊也必須和土地拓展團隊做好無縫對接，可研報告的指標必須作為項目開發經營的目標進行考核。總體計劃是在拿地并完成了初步設計方案后進行的總體測算（含多個分期），總體計劃需明確不同分期的開發節奏，設計指標，總的目標成本，銷售計劃，融資及現金流計劃，并做好與可研報告的差異分析。分期計劃是在該分期取得方案批復后進行的詳細測算，因為各項指標比較明確，因此分期計劃是項目開發的重要考核依據，編制的主要內容同總體計劃，但更加詳細，簡要對比如下：

分期計劃是項目具體的經營計劃，是檢驗項目成功與否的關鍵依據。實施過程中運營管理部宜從兩個維度進行跟蹤。第一個維度是三級計劃，將分期開發進度分解為主項計劃和專項計劃，集團管控分期計劃，區域管控主項計劃，項目管控專項計劃；第二個維度是經營指標，圍繞IRR和凈利潤，定期進行預測、分析和糾偏。

年度計劃是分期計劃落實到年度的具體實施計劃，實施過程中運營管理部宜按照三級進度計劃、銷售計劃、成本及支付計劃進行動態跟蹤，及時預警和糾偏。有效的方法是實行月度考核制度，獎罰當場兌現。后評估是指項目交付以后的評價和總結，基本原理是比較法，主要通過對項目實施全過程的回顧、分析，全面總結項目開發管理經驗，并將項目實施后各項指標的完成情況和實際效果與該項目的可研報告、總體計劃和分期計劃相比較，從中找出差異，并對差異（正向或負向）較大內容重點分析原因、提出改進措施和建議。

五、投資決策管理

為避免投資決策的風險，公司將投資決策管理納入運營管理的范疇，主要工作是搭建投資決策平臺，制定項目投資的要點和評分規則。具體操作過程是：一是依據企業的戰略規劃，確定投資的城市、業態和規模，如：深耕一線城市住宅；二是制定項目評價的游戲規則，明確投資評審和打分要點，如基本投資效益要求，風險點調查要求，加減分項等；三是篩選并明確候選投資項目；四是安排相關領導和條線進行現場踏勘和調研；五是定期召開投資評審，利用投資管理平臺，各評委自行打分得出排名；六是根據全年投資和資金安排確定投資項目。

六、流程管理

流程管理是指根據企業的組織架構和授權特點，制定整個房地產開發主要環節的工作流程和標準，一般初始階段宜請咨詢公司參與，流程管理需要定期進行優化升級。

七、信息化管理

信息化管理可為運營管理插上騰飛的翅膀，通過信息技術的運用，可極大提升運營管理的效率和效益。行業中專業平臺已相對成熟，如：成本采購平臺，財務管理平臺，營銷管理平臺，進度管理平臺，客戶管理平臺，HR管理平臺和辦公自動化平臺等。但綜合的房地產運營管理平臺還未成熟，目前以明源軟件和用友軟件開發為主。運營管理平臺可稱為“結構封頂工程”，只有這個系統平臺完善了，房地產開發信息化平臺才會插上翅膀。運營管理信息平臺建設有兩大重點，一是要統一各專業系統的語言和標準；二是要能夠準確及時對接各專業系統，從而提取有效的數據，供公司管理層決策參考。

誠然，運營管理還有很多工作可以做，目前在房地產行業中還不太成熟，大多數企業基本上都有運營管理及向管理要效益的意識，也在探索如何做好運營管理，相信不久之后，房地產運營管理將會快速發展并日漸成熟。由于本人水平和經驗有限，不到之處，懇求讀者批評指正。