基于勝任力模型的物流企業人力資源開發研究

【摘要】勝任力模型是近年來被廣泛使用的人力資源分析技術和測評工具，文章在遵循動態性、系統性和協同性的原則下構建物流企業人力資源勝任力模型，從勝任力的差距出發，進行人力資源開發需求分析，從而設計合理的培訓機制，建立良好的反饋機制，從而保證物流企業人力資源開發目標的實現。

【關鍵詞】勝任力模型；物流企業；人力資源開發

經濟的全球化和我國經濟總體快速發展，為物流企業提供了前所未有的機遇和挑戰，企業在關注經營發展的同時，把提升內部的人力資源優勢、優化人才管理機制作為關鍵的戰略舉措。但是，目前我國本土物流企業中有約一半的人員是從傳統的物資儲運企業轉型而來的，現代物流綜合性人才嚴重匱乏，職工的后續教育比較薄弱，嚴重制約著我國物流企業的持續發展和積極應對國內、國際市場的競爭。20世紀70年代初，美國著名心理學家麥克里蘭（McClelland）提出的勝任力理論，為新經濟時代人力資源管理研究與實踐提供了一個全新的視角。對物流企業人員的勝任力進行研究，構建物流企業人員的勝任力模型，并在此基礎上有針對性的進行人力資源開發，有利于提高物流企業員工的現實能力，縮小崗位期望能力和員工現實能力的差距，增強物流企業的核心競爭力。

一、勝任力和勝任力模型

（1）勝任力的概念。勝任力（Competency）是指能將高績效者與一般績效者區分開來的可以通過可信的方式度量出來的動機、特性、自我概念、態度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。簡單的說，勝任能力是一個知識領域或一個人為完成其角色成果必備的技能。（2）勝任力模型。勝任力模型

（Competency model）一般是指在一定的工作情境（或組織）中擔任某一特定的任務角色所應具備的勝任力要素的總和，即針對該職位表現優異者要求結合起來的勝任能力結構。其結構大致分為三個層次：勝任能力；關鍵行為指標；有效性評分標準。

二、勝任力與人力資源開發的關系

（1）勝任力是人力資源開發的基礎。當物流企業員工的勝任力不足時，需要對人力資源能力進行開發，通過教育、培訓等方式提高員工的能力，使之達到本崗位工作要求，從而最終推動企業的業務和戰略發展，實現企業的目標。因此，勝任力是人力資源開發的出發點和基礎。而勝任力模型的建構是基于勝任力的人力資源開發模式的邏輯起點。（2）人力資源開發是促進員工勝任力提升的重要手段。物流企業對于員工的培訓是其人力資源開發的重要途徑。隨著技術的更新和物流企業的發展，員工的知識、技能和理念不斷老化，這使得員工必須與時俱進不斷吸收和學習新的技能和知識，其中企業有效的培訓是提高員工技能的重要手段。現代物流企業培訓不僅包括物流運輸、包裝、配送、信息處理等知識、技能的培訓，還包括思維和服務理念的培訓。此外，全面系統的培訓不僅有利于促進員工勝任能力的發展，而且有利于員工在外部環境不斷變化的情況下提高其適應能力和創新能力。

三、基于勝任力模型的物流企業人力資源開發

（1）物流企業人力資源開發的原則。有效的物流企業人力資源開發須遵循以下原則：第一，動態適應性原則。隨著科技的進步和技術的發展，企業根據市場制定的經營目標和經營策略的變化，以及物流企業對員工的崗位勝任力要求不同和員工個性化發展的需要，人力資源的開發必須符合動態適應性原則。第二，系統性原則。物流企業的人力資源開發必須作為一個有機的整體，分析各個要素和各個要素之間的相互關系，從而達到對系統的整體性認識。人力資源的開發由需求分析、規劃設計、具體實施及效果評估構成。第三，協調性原則。物流企業是一個大系統，包括戰略管理、人力資源管理、生產管理、銷售管理等。既要協調子系統內部的關系，又要協同同級子系統之間的關系。物流企業的人力資源開發必須在充分的培訓需求分析的基礎上，與薪酬、晉升等掛鉤，促進培訓效果的轉化，使員工的勝任能力得到發展。（2）基于勝任力模型的物流企業人力資源開發的過程。將勝任力模型引入物流企業人力資源開發系統，建立基于勝任力模型的物流企業人力資源開發體系，是在建立勝任力模型的基礎上，對員工提出勝任力的標準和要求，通過對勝任力的差距分析，得出能力差距，并以此為依據進行物流企業人力資源的開發，進而設計勝任力開發方案，通過項目的實施獲得能力的提升和發展，消除“能力差距”，提升組織和個人勝任能力，并以此來滿足和推進物流企業戰略的發展，實現物流企業戰略目標。同時對于人力資源全過程進行跟蹤評估分析，并及時進行反饋和改進。如上圖所示：

四、物流企業人力資源開發的勝任力模型構建及應用實施

1.物流企業人力資源開發的勝任力模型構建。建立勝任力模型的工具主要有：直接觀察法、關鍵事件技術、焦點訪談法、問卷法、專家小組討論法和借鑒現成的勝任力模型或專家數據字典的方法。上述各種方法在建立模型時都有其優點也有缺點，在建立勝任力模型時，通常是針對具體工作職位，因組織、職位類別、職位水平不同而不同。研究物流企業人力資源勝任力模型時，從物流企業各崗位的特征出發，通過行為事件訪談的方法建立初始素質指標；然后編制調查問卷，選取物流企業員工進行問卷調查；通過對調查數據的統計分析，確定物流企業人力資源勝任力模型；最后選取樣本對勝任力模型進行檢驗。

物流企業的管理人員對于物流企業的發展起著決定性的作用，因此本文以物流企業的管理人員為例，按照上述流程，構建物流企業管理人員勝任力模型。（1）物流企業的管理人員行為事件訪談。通過對物流企業人力資源管理特點及管理人員特點進行分析，結合文獻研究，制定了行為事件訪談的流程和提綱。（2）編制調查問卷。根據上述分析得到的物流管理人員素質初始指標，編制“物流企業管理人員勝任力模型”調查問卷，對各項指標的重要性采取李可特5級量表進行打分。采用Alpha信度系數來檢驗問卷的信度。Alpha信度系數的取值范圍為0～1之間。通常情況下，信度系數在0.8以上，則認為內在信度可接受。（3）模型構建。通過問卷調查獲取了相關數據，采用T檢驗分析法，將被調查對象按總得分高低排序，以T檢驗比較各評價因素高分組與低分組的得分，兩組得分差別無統計意義（P＞0.01）的評價因素考慮刪除。通過T檢驗，構建出成了物流企業管理人員勝任力模型，見表1。（4）模型檢驗。選取兩組物流企業管理人員，分為優秀組和一般組，然后根據物流企業管理人員勝任力模型中的各項指標，進行打分，過比較兩組的得分，驗證所建立物流企業管理人員勝任力模型的有效性。

2.基于勝任力模型的物流企業人力資源開發培訓的體系與方法。（1）基于勝任力模型的人力資源開發需求分析。建立基于勝任力模型的企業物流企業人力資源開發，重點在于確定企業的勝任力模型，在建立起物流企業勝任力模型之后，通過評估員工的勝任力現狀，并根據勝任力模型尋找二者之間的差距。人力資源開發培訓體系中需求的確定：一方面要考慮員工勝任力水平與組織要求的差距；另一方面要充分考慮組織的內外部環境。只有這樣，培訓發展需求才真正符合組織和個人要求，并能夠擁有實施的基礎和條件。（2）基于勝任力模型的培訓機制設計。通過研究發現，勝任力的重要性有高低之分，可塑性也有高低之分。可塑性高的勝任力意味著可以通過后天的培訓得到迅速提高，而可塑性低的勝任力則很難通過后天的培訓改變。同樣，對于不同的崗位而言，勝任力的重要性也差異。從人才培訓的角度，如圖2所示的勝任力重要性-可塑性矩陣所示，對于可塑性和重要性都較低的勝任力，員工可以以自我培訓為主；重要性低、可塑性高的勝任力，宜以小規模的物流企業內部培訓為主；重要性高、可塑性低的勝任力，意味著勝任力難以通過培訓獲得，所以必須強調先期選拔的重要性；而可塑性高、重要性高的勝任力，應該利用優質的師資和手段，開展集中、強迫性、高強度的培訓，讓人才快速成長。

（3）基于勝任力模型的培訓實施。按照培訓計劃有條不紊地組織實施培訓活動，使培訓各個環節的活動有目標、有控制地和諧開展。在這個環節中，最主要的是培訓師資、員工、培訓管理人員以及培訓時間、場所、經費、教材等一系列與培訓計劃有關的因素，并注意過程控制，以保證培訓過程中信息流通的順暢。（4）基于勝任力模型的培訓反饋。以消除能力差距為目標，以崗位勝任能力要求為標準，收集培訓評估信息。評估的主要對象是受訓員工，評估比較員工在培訓前和培訓后能力的差距，明確是否達到了培訓的目標和要求。同時，在員工、培訓部門和培訓機構之間建立良好的反饋系統，為培訓計劃的執行和以后的培訓提供改進。

五、結語

基于勝任力模型的物流企業人力資源開發，是以勝任力為基礎，發展員工的勝任力為目標，遵循動態性適應、系統性和協調性的原則。首先構建物流企業人力資源勝任力模型，然后從勝任力差距出發，進行人力資源開發需求分析，進一步設計合理的培訓機制，加強科學的培訓效果評估以及建立良好的反饋機制，最終保證物流企業人力資源開發目標的實現。

參考文獻

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