淺談總承包商全過程造價管理

【摘 要】全過程造價管理的概念作為工程造價管理術語，是由美國造價工程師協會在20世紀九十年代提出的。現在，越來越多的人們認識到了在現代項目管理知識體系中，全過程造價管理的重要性。本文就總承包商的全過程造價管理進行探討。

【關鍵詞】造價；全過程；管理

我國是現今世界上工程建設投資額最大、工程建設項目最多的國家之一。對于EPC項目，總承包商應該做好項目的全過程造價管理。下面就全過程造價管理的事前控制、事中控制、事后控制所應包含的內容及管理方法談談看法。

一、工程造價的事前控制

1．抓好造價管理團隊建設，培養EPC費控人才。全過程造價管理需要一支業務熟練、責任心強、有凝聚力的優秀團隊。打造這樣的團隊，需要管理者用心與智去經營，要讓團隊的每一位成員工作著并快樂著，讓他們有歸屬感和榮譽感。總承包商培養費控人才，除了為費控人員提供學習機會外，在日常工作中，可以采用師傅帶徒弟的方式，明確師徒關系和考核方式，把師傅帶徒弟就轉化成一種責任，促進費控人才迅速成長。

2．有選擇的參加投標、注重投標策略和澄清。參加工程投標要有選擇性。EPC項目投標是一項復雜的、高風險的商業活動。投標前，市場開發部應組織設計、采購、施工、法律、財務、技術等部門進行市場調研，對于招標條件苛刻、存在投標風險的標的要慎重考慮，風險過大的寧可選擇放棄，防范招標陷阱。參加投標要注重投標策略。對于總承包商的品牌工程，報價不能輕易降低，但也不能因為價格太高輕易失去該項目市場的主導地位。對于總承包商要開辟的新市場，可以考慮低價中標打入，為承攬后續工程贏得更大的機會。在EPC項目投標階段，商務、技術澄清非常重要。總承包商要和業主明確設計標準、設計及采購、物資交接的界面、設備和材料供貨廠家、品牌等情況，避免項目執行時蒙受損失。在國際EPC工程投標中，還要特別注意稅的問題。在投標前和現場調研期間就應該充分收集工程所在地和所在國的稅法資料或者直接向已在當地進行工程承包的中國企業和中國駐當地大使館經濟參贊進行咨詢。

3．承包合同的簽訂。簽訂EPC合同前時，業主只能給出項目功能性描述，作為總包方，如何在不確定條件下保護好自己，關鍵在于合同條款是否能準確地描述出總承包商應盡的義務。因此，在簽訂時一定要謹慎，不明確的問題沒有弄清楚前不能盲目簽約，避免潛在的項目風險。總承包商應該由參加投標的人員、設計、采購、法律、財務、項目負責人組成合同談判小組，結合所選用的合同文本，共同商討、分析合同條款，簽訂合理、可靠的合同，從根本上控制造價，避免合同欺詐。對于EPC合同，要正確理解固定總價的含義，不能簡單認為EPC合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應充分考慮業主要求的改變、業主提供基礎資料的偏差及漲價因素引起的價格變更等，并通過合同價格變更條款在合同中予以明確。在合同簽約前，對于合同中不合理的業主免責條款或限制性約定，總承包商要敢于向業主提出修改，并以書面確認的方式予以固定。在合同執行過程中，合同執行人員要仔細研究合同雙方的權利義務，對索賠的授權條款和禁止條款做到心知肚明。

4．分包合同的簽訂。總承包合同簽訂后，項目進行分包，分包合同的簽訂同樣要慎重，應合理轉化總承包風險、規避分包合同風險。總承包商應該有自己的標準分包合同文本，標準文本可分通用條款和專用條款兩部分。通用條款要經過相關及法律部門等專家研討，確定無誤后實施，通用文本不允許修改。專用條款要寫明分包工程概況、合同工期、雙方代表及特殊約定、質量與檢驗、安全及治安、價款與支付、施工圖紙及資料、材料設備供應、保修、其它約定情況。

5．重視分包招標工作。在總承包項目中，應該做好分包的招標工作。一方面通過投標單位競價可以降低分包成本、合理轉換風險；另一方面工程量清單和總價包干形式的分包招標，可以減少工程后期的造價管理工作量。

二、工程造價事中控制

1．合同交底，編制結算要點。EPC項目中標后，成立項目部。市場開發部合同工程師向項目部設計、采購、施工、造價等部門進行合同交底，交代項目投標及合同談判情況，讓項目部造價師對合同有詳細的了解和正確的理解，確保有關合同履行的背景資料能被相關人員全面了解掌握。項目部造價部門結合各部門業務進行分析研討，將合同履約各環節上與結算索賠有關的條款逐條分析整理、分解落實到日常業務中，歸納成具有可操作性的結算要點。

2．召開設計方案、施工方案、技術措施經濟性評審。設計方案初稿完成后，項目部要召集有關人員進行經濟性評審，對設計方案要盡量優化，把項目經濟評價作為方案可行性的研究的核心。施工方案和技術措施向來是由技術部門編制完成的。技術部門考慮的是項目的技術可行性和質量保證，往往忽略了方案的經濟性。造價部門雖然懂經濟卻對技術了解不深，因此造價部門應參與施工方案、技術措施的編制過程，確保施工方案、技術措施的技術經濟合理性。

3．加強設計階段的費用控制。有資料顯示，在初步設計階段影響造價的可能性為75%～95%，在技術設計階段，影響造價的可能性為35%～75%，可見設計階段對工程造價的影響相當大，我們應該對設計階段費用控制給予充分重視：一是要控制設計標準，確保設計的每項內容既不能高于業主的要求也不能低于業主的要求。各專業設計要運用價值工程原理優化設計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價。二是對設計選材要控制，避免使用單一的、獨一無二的材料或設備品牌。三是對工作范圍要進行控制。設計人員應準確把握工作范圍，設計要真實反應業主對項目的要求，設計工作包的劃分要考慮工程實際情況，既不能重復更不能漏項。任何一項變更都要通過設計表達，減少現場變更的隨意性。

4．加強采購成本的控制。對于EPC項目，采購金額常常占EPC項目合同總額的60%左右，建立在保證質量和進度上的采購成本控制，既是項目總成本控制的關鍵工作，更是總承包商提高經濟效益和管理水平，發展壯大的基礎。采購部門應根據業主的要求對設備、材料費進行嚴格的控制，在材料預算—計劃—采購—簽收—領用—使用—監督—回收等各個環節加強責任制，落實到人。現場設備、材料使用發生變化時，要及時和設計人員溝通，向業主辦理材料代用單或材料簽證。甲供設備或材料到貨情況和承包合同描述到貨狀態不符時，要及時辦理簽證。

5．注重索賠工作。根據國外資料顯示，索賠對于降低工程承包風險、獲得相應承包收益影響很大。很好的運用索賠，通過合法的途徑和程序，要求業主補償總承包商在時間上和經濟上的損失，總承包商可以取得更好的經濟效益。一方面，工程過程中要注意索賠資料的收集。當索賠事件發生時，相關部門要及時向業主遞交索賠報告并提供索賠依據。另一方面，要建立健全索賠管理機制。索賠管理是一項系統的綜合性工作，總承包商應該成立專門索賠小組，定期召開索賠的會議，使索賠工作科學化、規范化、制度化，為將來成功的索賠打下基礎。

6．進度預算及進度款的控制。編制進度預算是造價師的日常工作。進度預算包括對外向甲方申請進度款的進度預算和對內控制分包進度款的分包進度預算。造價管理部門根據項目月度完成實物工作量編制對甲方和對分包的進度預算，確保收入和支出的及時和準確。

7．參與簽證過程，嚴格把關。簽證本來是技術部門的工作，但是隨著經營管理觀念的加強，越來越多的項目經理意識到造價師參與簽證過程的重要性。造價師往往比工程師對合同的把握更深入、準確，知道如何簽證對結算最有利。造價師要經常深入工地現場，隨時查看工程實施情況，及時提醒工程師簽證的注意事項，工程師在辦理簽證時隨時請造價師把關。

8．及時、準確編制結算。項目執行過程中，總承包商應該要求項目部定期上報結算計劃并及時督促、檢查計劃執行情況，項目部在結算報出時，總部應派出資深造價師審核、指導、把關，保證結算編制的及時和準確。

9．實事求是審核分包結算、穩定分包隊伍、防止效益流失。總承包商應該及時審核分包結算，使分包商及時拿到剩余工程款，保證分包商隊伍的穩定。

總承包商和分包商互惠互利是繼續合作的前提，但是分包結算的審核結果，直接影響總承包商的利潤，因此對分包結算審核實事求是的同時也要嚴格把關，防止效益的流失。一方面按圖紙、簽證嚴格審核工程量；另一方面要核銷分包材料，當領用量超出計算量時，按市場價加采保費收取分包商多領材料費。當領用量小于計算量且分包商不能提供有效的文件論據其合理性時，則以領用量為依據核減結算工程量。

三、工程造價事后控制

1．與甲方財務決算，清理、關閉對外承包合同。項目財務部門依據工程結算書和材料核銷單，與甲方進行甲供材料核銷，計算水電費及其他甲供設施費用，財務決算完畢報項目管理部門調整施工產值。合同執行完畢，合同工程師對承包合同所有條款的執行情況進行逐項清理，逐一會簽，必要時召集合同關閉評估會，確認無未完事項后關閉對外承包合同。

2．與分包商財務決算，清理、關閉對內分包合同。項目財務部門根據分包工程結算書和分包材料核銷清單，與分包商進行甲供材料的核對、計算水電費及其他甲供設施費用，依據合同約定辦理除質保金以外的分包工程價款的支付，財務決算完畢報項目管理部門調整分包產值。分包工程質保期滿時，質保工程師、總工程師簽發質保金支付申請報告，工程管理部門審核后，財會部門依據合同約定支付分包工程余款，分包合同關閉。

3．重視結算資料的歸檔。工程內外合同關閉后，造價部門應做好內外結算資料的歸檔工作，建立結算資料臺賬，積累結算數據，逐步建立總承包商自己的企業計價清單。

4．項目后評價。項目完成后，通過對項目目標、執行過程、效益、作用和影響進行系統分析、總結經驗教訓，使總承包商的項目管理水平不斷提高。

承包商對EPC項目采取全過程造價管理方法，做好工程造價的事前控制、事中控制、事后控制，必將獲取最大限度的利潤。

參 考 文 獻

[1]戚安邦．《建設項目全過程造價管理理論與方法》．天津人民出版社，2005

[2]中國建設工程造價管理協會．《建設工程造價管理理論與實務

二》．2010（1）

[3]南京工程有限公司《內控手冊》．2011