多視角下企業并購后整合的對比研究

【摘 要】企業并購是西方經濟體制下的產物，而我國是以黨的十二屆三中全會為標志，開始了企業間的并購活動，并逐漸盛行。本文在梳理企業并購類型的基礎上，從多視角下分析了企業并購的整合動因，整合模式和類型。以期通為梳理總結企業并購相關知識，為我國并購后的企業的整合工作帶來幫助，根據其實際情況采取正確的整合方法，從而提高整個并購活動的成功率。

【關鍵詞】企業并購；整合模式；整合探究

一、企業并購概述及動因分析

1.企業并購的概念及類型。（1）企業并購的概念。企業并購包括三層含義。即企業兼并、企業收購和企業合并。企業兼并是指一個公司吞并其他公司，吸收方繼續保留法人地位，被吸收方不再獨立存在，而資產轉移到優勢公司。企業收購是指由一家占優勢的公司通過有償的方式吸收一家或多家公司，被吸收的公司仍獨立存在，但控制權已屬于優勢公司。企業合并是指幾家公司聯合創建一個新的法人企業，原各家企業的法人地位不復存在。（2）企業并購的類型。從并購企業與目標企業所從事的行業關聯程度劃分可分為：一是橫向并購。橫向并購可以幫助并購企業在短期內達到迅速擴大規模的目的。二是縱向并購。縱向并購一個明顯的特征就是企業的內部交易代替市場交易，這樣可以節約運輸、采購、銷售等成本，加強信息的內部流動，很大程度上能夠節約生產成本。三是混合并購。混合并購是不相關的兩個企業之間的并購，其目的主要有擴張產品、擴張市場。從并購的付款方式劃分，并購可分為多種方式：一為現金并購：通過現金購買資產或者股份來達到控制目標公司的目的。二為股票并購：以自身的股票或股權來換取對方的對方的資產、股票或股權也稱之為換股并購。另外，隨著金融改革和創新的推進，出現了很多根據案例自身特點的并購方式，如混合并購、債權轉股權等方式。

2.企業并購動因分析。（1）企業并購的原始動因。企業作為一個資本組織，其所有的經濟活動必然是一個追逐利潤的的過程。因此，企業并購的原始動因主要有兩個，一是追逐利潤最大化，企業通過并購的方式來擴大規模，增加產量，從而實現利潤最大化的目的。二是競爭壓力的迫使，企業為了增強自身的競爭實力，增加市場份額，進而通過并購的方式來完成目標。（2）企業并購的具體動因。一是經營協同效應：其認為并購會帶來企業生產經營效率的提高，最明顯的作用表現為規模經濟效益的取得，常稱為1+1>2的效應。二是財務協同效應：其主要有稅收效應，即通過并購可以實現合理避稅。并購方企業可以選擇市盈率和價格收益比較低，但有較高每股收益的企業作為并購目標。三是市場份額效應：即通過橫向并購，達到由行業特定的最低限度的規模，使行業內的企業保持較高的利潤率水平。而縱向并購是通過對原料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動。四是企業發展動機：認為并購可以有效地降低了進入新行業的壁壘，大幅度降低了企業發展的風險和成本，在科學技術上獲得競爭優勢。

二、我國企業并購后的整合模式

并購企業的雙方可能涉及不同的行業、具有不同的發展規模，所以采取的整合模式也不能夠完全一樣。企業并購后的整合模式基本上是基于戰略的價值取向和整合管理的把握這兩個方面來考慮，可以大致分為四種：（1）共生式整合模式。這種整合模式是基于兩個企業在戰略上依賴性強，雙方組織獨立性高的情況下采用。在雙方企業并購后獨自享有經營自主權，在戰略上相互依賴，在管理技巧、技術創新等方面相互轉移。對于管理者來說也是相當大的挑戰，需要將保護和滲透同時進行。（2）吸收性整合模式。這種整合模式是基于兩個企業在戰略上相互依賴，但被并購方在組織獨立性方面的要求不高的情況下采用。這時的整合相對簡單，可以將兩個企業的組織文化等進行一次性的整合，對于企業各自的經營渠道、組織文化等方面也需要重整和融合。而整合的重點要是要選好整合的時間、速度和方式。（3）控制式整合模式。這種整合模式是基于兩個企業在戰略上依賴不強，在組織獨立性方面的需求也不高的情況下采用。往往并購方的出發點也是看中了被并購方的資產或是營業部門，在這樣的情況下，并購方應該注重對雙方資產的整合，力求將雙方的優勢發揮到最大。（4）保護式整合模式。這種整合模式是基于雙方的戰略依賴性不強，但目標企業組織獨立性方面要求卻很高的情況下采用。這時需要并購方給予被并購方很大的空間，干預的方式要適當，讓被并購企業充分發揮自身的優勢和潛力。

三、我國企業并購后整合的類型

1.經營戰略整合。經營戰略整合是其他整合的必要前提，戰略整合最核心的目標就是要發展、保護企業的核心競爭能力。戰略整合的執行模式在并購雙方有共同的歷史背景的前提下共可分為四種：（1）命令模式：由并購方的管理層制定發展戰略，目標企業的管理層負責實施。這種模式需要并購方的管理層對目標企業十分熟悉，在執行過程中有可能出現信息傳遞錯誤等情況，因此這種模式存在很大弊端。（2）變革模式：通過改變被收購企業的組織行為來執行并購企業戰略的一種戰略執行模式。目標企業的戰略執行要遵從并購企業的管理層的決定和要求。（3）協作模式：通過雙方管理層的協商進行整合，強調雙方共同參與，以便制定正確的戰略。（4）文化模式：通過在被收購企業中保持或發展能支持公司戰略發展的組織文化，進而贏得被收購企業對戰略支持的一種執行模式。文化模式的前提是并購企業的價值觀要被并購企業認同和接受。

2.文化整合。文化整合是指在一定的社會經濟、政治、文化環境影響下，通過企業家的培育和倡導，企業員工群體在長期的生產經營和管理活動中所形成的，并為全體成員所認同的共同意識、價值觀念和道德行為準則。由于兩個企業在并購中的所屬行業區域、并購規模等存在差異，導致了企業文化在經濟思想、價值觀念、工作態度、管理方式上有不同程度的沖突，也使并購活動存在了很大風險。具體可以通過以下步驟對企業并購后的文化進行整合：（1）研究兩企業的歷史文化，確立企業文化的發展模式。在企業并購后，并購的企業要及時組織管理人員對被并購企業的企業文化進行深入的調查，要深入員工當中，了解他們的思想狀況。在此基礎上要確立新的企業文化建設的構想，確立企業的價值觀，傳達給員工，并在企業的制度建設、經營行為上有所體現。（2）在繼承、溝通、融合的基礎上創新，再造新文化。在對兩個企業的文化深入了解的基礎上，對于有助于企業發展的優秀文化要在員工中進行傳播，繼續延續其生命力，把優秀文化進行融合形成新的企業精神和價值觀。對于并購后企業的文化沖突是不可避免的，處理不當將會消耗大量的人力、物力，因此對于文化建設應當通過認識雙方文化、確定文化差異、尋求解決辦法、制定建設方案、實施的這樣一個過程來進行整合。

3.財務整合。財務整合即并購后，被并購方要按照并購方的財務制度運營，實現一體化管理。在企業整合中，財務整合是一項基礎性整合也是核心整合，在整合中具有十分重要的地位和作用。只有在財務管理方式上統一，財務運作系統健全的基礎上并購方才能有效的對被并購方進行控制和管理。不同的企業根據自身的情況有不同的財務整合方式，但其基本內容可概括為“一個中心，三項到位，七項整合。”一個中心即以企業的價值最大化為中心，三個到位即對被并購企業經營活動、投資活動、融資活動的財務管理到位。七項整合即財務管理目標導向整合、財務管理制度體系整合、會計核算體系整合、存量資產整合、業績評估考核體系整合、現金流轉內部控制整合和被并購企業權責明晰整合。建立良好的財務制度體系，有助于達到并購活動的目的，并購企業能夠快速根本的控制被收購企業，使得財務協同效應得以發揮。

4.其他整合。組織結構的整合往往在并購的開始就被并購企業所重視，一個良好組織結構反映了一個企業較好的組織能力和對外部的反應能力。因此，雙方企業在并購后一定要對組成要素進行重新構建，確立一種適應企業提高競爭力和適合企業長遠發展的組織模式。現代企業的競爭在很大程度上也是人才的競爭。企業并購將給企業的管理層和員工帶來心理上的焦慮和不安，這種心理的沖擊和影響會導致員工之間和員工對企業的不信任、抵制和自我保護，使企業的生產效率下降，業績滑坡。人力資源整合涉及的范圍較廣，重點應放在緩解員工壓力，挽留優秀人才和建立有效激勵機制上。

四、我國企業并購后整合道路探究

1.我國企業并購后整合現狀分析。（1）對企業并購后的整合工作普遍忽視。大量跟蹤研究表明，我國企業并購的失敗率較高，大概在80%以上。在我國企業并購實踐中，很多企業往往只把重點放在了談判階段和交易階段，對于關乎企業戰略成敗和企業成長的整合階段重視不夠，導致了并購后雙方企業不能夠很好的融合以及資源的浪費，最終導致兩個企業都被拖垮，未能達到最初的并購目標。（2）并購后整合方法不當，缺乏科學性指導。由于我國對于并購后企業整合的研究較少，經驗積累不足，還沒有形成一套比較完備的理論體系來指導并購后的整合工作。很多的國內企業為了盡快達到并購的目標只注重某一方面的整合，而忽略其他整合，或是不能夠將多方面的整合結合起來，最終導致了整合的失敗。（3）市場化程度不高，缺乏專業的中介服務。在西方，企業的并購一般是由一家投資銀行全程提供專業化的指導，它們擁有專業的人才和強大的數據庫系統對并購案進行分析。而我國現在類似于此類機構只局限于財務審計、資產評估和法律咨詢上，而作為主要發展業務的戰略咨詢、融資服務業務等專業化較強的領域缺少專業機構。另外，信息量少和專業人員素質不高也是阻礙發展的兩大因素。

2.我國企業整合的未來之路。（1）在對并購企業的選擇上要堅持市場經濟原則和平等互利的原則，實現優勢互補，有助于并購后企業整合的實施。如果企業并購建立在雙方自愿的基礎上，雙方都有誠意，則遵循了市場經濟中公平交易的原則，不僅能使并購活動有效率的展開，同樣能促進并購后整合工作的展開。在雙方的業務、人事、文化等整合上也會比較容易進行。（2）做好整合人才的培養工作，建立專業的整合團隊和盡早做好整合規劃。整合工作不僅僅是需要企業的一個部門或某一個人的努力，而是需要并購后企業各個部門的配合和一套行之有效的整合規劃。在我國大部分整合失敗的案例中，往往出現并購和并購后的整合脫節的現象。因此需要做好專業整合人才的培養工作，建立專業的整合團隊。（3）借鑒經驗、立足于中國并購現狀，制定推行因地制宜的整合措施。中國企業的并購是伴隨著改革發展和政府在并購活動中職能的轉變而發展起來的。在經歷了從起步到逐漸成熟的這樣一個過程中，中國企業的并購整合應在吸收西方實踐經驗的基礎上，分類型分時段，根據自身與國外企業在企業文化背景，管理方式等方面差異制定符合自身發展的整合措施。

參 考 文 獻

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