企業(yè)集團的分權(quán)化管理體制建構(gòu)

【摘 要】傳統(tǒng)的企業(yè)管理過程中均是以集權(quán)管理為主，在企業(yè)成立初期權(quán)利就主要集中在幾個或一個人的手里面，擔當“代言人”角色。長期的管理實踐證明，企業(yè)的運作必須依靠有機整體的協(xié)同配合才能達到最終想要的結(jié)果。分權(quán)化管理的基本模式是決策權(quán)在不同層次和不同部門的管理人員之間進行適當?shù)膭澐郑⑼ㄟ^適當?shù)氖跈?quán)，使不同層次的管理者都能對日常的經(jīng)濟活動及時的作出有效的決策，以適應市場變化的需要。本文在生命周期理論的視角下，結(jié)合W集團的實例，通過分析企業(yè)現(xiàn)存的問題，找出構(gòu)建分權(quán)化管理體制的具體措施，對我國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的指導和實踐意義。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；分權(quán)；管理；體制

一、引言

分權(quán)化管理體制它是通過權(quán)利制衡的有效配置達到管理的目的，推動企業(yè)發(fā)展。現(xiàn)如今我國很多企業(yè)集團還存在管理體制不夠完善的問題，比如集團領(lǐng)導權(quán)力一把抓、組織結(jié)構(gòu)過于集權(quán)化、決策風險問題等，這就需要構(gòu)建分權(quán)化管理體制，分清企業(yè)在每個不同階段的發(fā)展特征，明確組織設置與權(quán)責利的關(guān)系，從而推動企業(yè)的長久發(fā)展。

二、生命周期理論概述

關(guān)于生命周期理論的，最具代表性的是美國著名的管理學家伊查克·愛迪斯（1989），在他看來，企業(yè)是遵循孕育、出生、成長、最終老化、直到死亡的生命周期的一個生命體。他根據(jù)自身管理經(jīng)驗，總結(jié)出各個階段企業(yè)所呈現(xiàn)的不同特征，把企業(yè)生命周期劃分為10個階段，分別是孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。針對每個階段的特征，找出了制約其發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)的生命周期理論的研究意義就在于試圖找出企業(yè)在不同生命周期階段中所應具備的組織結(jié)構(gòu)模式及管理模式，使其保持長久的生命力，得到可持續(xù)發(fā)展。

三、分權(quán)化管理體制建構(gòu)的意義——以W集團為例

1.分權(quán)化管理體制概述。分權(quán)化管理是大規(guī)模集團經(jīng)常使用的現(xiàn)代管理模式，其基本模式是決策權(quán)在不同層次和不同部門的管理人員之間進行適當?shù)膭澐郑⑼ㄟ^適當?shù)氖跈?quán)，使不同層次的管理者都能對日常的經(jīng)濟活動及時的作出有效的決策，以適應市場變化的需要。在長期的管理實踐中，企業(yè)的經(jīng)營者明白了企業(yè)的運作并非只有一個人在處理各種事務，而是有機整體的協(xié)同配合才能達到最終想要的結(jié)果，所以就產(chǎn)生了企業(yè)分權(quán)管理制度，它是很系統(tǒng)的管理實踐，通過權(quán)利制衡的有效配置達到管理的目的。

2.W集團概述。1983年古月自行籌資13.5萬元創(chuàng)建了W銅帶生產(chǎn)廠，經(jīng)過15年的發(fā)展，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——W集團公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。W集團是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。集團董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)，由集團正副總和二級公司總經(jīng)理組成的理事會無決策權(quán)。是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式。在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合。理事會的職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線—職能模式，實質(zhì)上是職能式組織模式。公司組織機構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的隨著公司規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，許多問題也就隨之浮現(xiàn)，主要可以概括為以下幾點：首先，集權(quán)分權(quán)問題。董事長高度集權(quán)，幾乎所有事情都要經(jīng)過他拍板才能決定，而他本人在大強度的事務中已經(jīng)力不從心，每天簽審公司上下報賬的財務票據(jù)就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室。如今董事長每天上午8：00～10：00就成了審批資金報告的專門時間。其次，決策問題。董事長在決策方面傾向于“一言堂”，聽不進公司其他人的意見，從而使決策權(quán)力都集中在他一人身上；最后，控制與激勵的問題。公司元老與董事長貌合神離，而且公款消費現(xiàn)象嚴重，高薪與其他優(yōu)厚福利待遇卻無法留住人才，企業(yè)缺少凝聚力。尤其是1995年有關(guān)部門界定董事長個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和董事長疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付。這些問題成為董事長的最大困惑。

3.分權(quán)管理帶來的利與弊。分權(quán)有其優(yōu)勢。對于W集團這樣一個龐大的企業(yè)。面對的又是一個瞬息萬變的市場，有關(guān)市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的一個關(guān)鍵因素。但是有關(guān)企業(yè)的重要信息最初往往掌握在那些直接從事生產(chǎn)和銷售的管理人員手中，如果企業(yè)的決策權(quán)集中于企業(yè)最高管理層次，那么在企業(yè)內(nèi)部需要一個能及時準確地傳遞信息的系統(tǒng)，同時還要考慮信息傳遞過程的控制問題，即保證有關(guān)信息傳遞的各方都有認真負責的態(tài)度并及時傳遞真實的信息。分權(quán)管理實質(zhì)上把決策權(quán)適當?shù)叵路诺奖容^接近信息源的各個管理層次，避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。但另一方面，分權(quán)管理也會帶來管理控制問題。在分權(quán)之后，企業(yè)內(nèi)部各部門享有一定的、獨立的決策權(quán)。但是，同一項決策內(nèi)容，不同的決策目標往往有不同的決策結(jié)果，然而，如果企業(yè)不對授權(quán)部門采取適當?shù)墓芾砜刂剖侄危偈共块T的目標趨于企業(yè)的整體目標，我們很難相信享有決策權(quán)的部門能完全自覺地以企業(yè)的整體利益為出發(fā)點。被授權(quán)部門在利用信息進行有關(guān)決策時，往往首先考慮自己部門的局部利益，而不是企業(yè)的整體利益，往往會出現(xiàn)“各自為戰(zhàn)”的局面。這樣，企業(yè)分權(quán)之后形成了所謂的“委托—代理”關(guān)系，由于這種關(guān)系而發(fā)生的代理成本是分權(quán)管理的主要代價之一。

四、從W集團看我國企業(yè)管理體制存在的問題

1.組織結(jié)構(gòu)過于集權(quán)化。W集團從管理體制和管理方式來看，像一個家庭式管理體制。其突出的特征就是董事長的“個人英雄主義+獨裁統(tǒng)治”管理方式，甚至采購員的差旅費都要他親自簽字，這是典型的集權(quán)化管理。W集團的組織結(jié)構(gòu)仍屬于直線職能制，這種模式顯然是適合規(guī)模較小、業(yè)務比較單一的企業(yè)。

2.人力資源管理落后于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。根據(jù)企業(yè)周期理論，在進入集權(quán)化階段以后，由于企業(yè)規(guī)模增大，人員增多，需要設置不同的部門，這時的人力資源管理的主要任務包括：（1）職位分析。在W集團中，理事會的一辦四部職位不明確，且公司高層管理人員職位更迭頻繁。（2）根據(jù)崗位挑選員工，引進管理人才，并利用好專家。（3）薪酬應具有激勵性。薪酬管理應該再促進內(nèi)部公平與外部公平的同時，更好的激勵員工努力工作。W集團高層人員提不起勁就是一個突出問題。

3.決策風險問題。從主觀方面來說，首先，決策者能力有限。決策需要知識資源，但是知識是不斷發(fā)展變化的，擁有昨天的知識并不等于擁有了今天的知識，這也就是參謀咨詢機構(gòu)的問題。其次，參謀咨詢機構(gòu)沒有發(fā)揮應有的作用。董事長越來越?jīng)]有耐心聽專家的意見，專家的專業(yè)知識得不到重視和發(fā)揮。最后，信息單向流通不對稱。信息不完全也是決策風險的影響因素，更是促進分權(quán)化管理的重要因素。從客觀方面看：首先，決策機制不健全。決策就是為未來的行為制定多種可供選擇的方案，并決定采用何種方案的過程。W集團的決策大多是董事長一人作出，雖大多數(shù)正確，但沒有一套科學的決策制度，決策沒有穩(wěn)定性。其次，外部環(huán)境變動性較大。知識化、網(wǎng)絡化、全球化的發(fā)展，應對這種變動性，需要有完備的決策機制。

4.內(nèi)部控制問題。第一，考核激勵不當，缺乏人文性和可持續(xù)性。W集團主要負責人責任不明確，相互之間協(xié)調(diào)困難，對其考核難度大。尤其在界定產(chǎn)權(quán)以后，董事長個人占90%股份，企業(yè)似乎成了董事長個人的，對許多高層來說，共同努力的愿望消失了，大家都覺得自己成了打工者。董事長給他們優(yōu)越的待遇，似乎成了必然的，對他們不再具有激勵作用。第二，管理層與員工觀念發(fā)生變化，控制缺乏有效性和整合性。W集團忽視企業(yè)文化建設，內(nèi)部控制制度成為了擺設。董事長不太重視內(nèi)部控制制度，認為解決問題的有效方法就是集權(quán)，自己掌權(quán)才最安心，這是一種典型的家庭式管理體制，造成管理層與員工的觀念都發(fā)生變化，加上審計、監(jiān)督不足，董事長對企業(yè)的控制越來越弱。

五、企業(yè)分權(quán)化管理體制構(gòu)建的措施

（1）理順管理體制。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)處于每個階段都有每個階段的管理體制和管理方式。在集團化階段，分權(quán)化管理體制要在總公司實行事業(yè)部制，在各子公司實行規(guī)范化的母子公司管理體制。總公司董事會任命子公司董事會，并通過放權(quán)增加它的自主性和創(chuàng)造性。事業(yè)部對各個子公司起指導作用。這種管理體制的目標：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、企業(yè)決策迅速快捷、能夠快速適應市場變化的需要、增加組織基層的權(quán)力。（2）強化內(nèi)部控制。無論從代理理論觀點，還是信息不對稱帶來的信息決策價值造成的管理控制問題來看，如果企業(yè)在授予部門一定的決策權(quán)后，又沒有解決好對內(nèi)部各單位合理的考核制度設計等管理控制問題，下放權(quán)力充分利用信息帶來的利益可能被相應的代理成本所抵消，甚至造成事與愿違的局面。管理控制系統(tǒng)就是企業(yè)必要的控制機構(gòu)。設計內(nèi)部控制制度、有意識地培養(yǎng)與內(nèi)部控制相協(xié)調(diào)的企業(yè)文化和管理理念等。（3）完善決策機制。具體來說有四步驟：首先，改革董事會構(gòu)成。除了擁有產(chǎn)權(quán)的股東外，可以考慮請相關(guān)專家進入董事會，提高決策的正確性。其次，職工參與決策。主要通過職工代表大會制度、重要決策公開化制度。再次，充分利用專家咨詢機構(gòu)。以任務為中心開展咨詢活動，建立激勵機制，對在咨詢中有重大貢獻的專家給予表彰獎勵。最后，完善董事會監(jiān)督機制。（4）完善規(guī)章制度。制度提供一種穩(wěn)定性，W集團需要建立起完備的規(guī)章制度，使公司的各項活動都更加規(guī)范，按照既定的制度和程序進行。特別是監(jiān)督制度，包括監(jiān)事會對董事會的監(jiān)督，全體員工對管理層的監(jiān)督等。但是大量的規(guī)章制度會讓企業(yè)陷入文牘主義危機。（5）加強人才隊伍建設。隨著物質(zhì)生活水平提高，職工萌發(fā)了更高層次的自我發(fā)展和自我管理的需要。職工只有參加管理，把自身利益與企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系的情況下，才能進行主動的、創(chuàng)造性的勞動，公司效益也才能夠提高。同時，注重從社會上招募專業(yè)管理人才，充實和加強企業(yè)管理層。

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