多元化集團公司的多元化管理模式探究

摘 要：改革開放以來，多元化發展成了許多大型集團公司的選擇。采用何種公司治理模式，如何分權，使集團公司總部擺脫紛雜的事務性工作，有更多的精力致力于公司戰略發展，成為多元化集團公司要考慮的一個重要問題。文章以經緯紡機為例，闡述在多元化集團公司中實行多元化的公司管理模式的必要性。

關鍵詞：多元化；集團化；管理模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）14-0057-02

經緯紡織機械股份有限公司成立于1995年8月15日，為國家高新技術企業，注冊于北京經濟技術開發區，其前身是有著50余年歷史的原國營經緯紡織機械廠。公司通過了ISO9001:2000質量體系認證，并擁有自營進出口權。

經緯紡機是國內最大的棉紡織成套設備供應商，產品貫穿清、鋼、并、粗、細、絡、織、染工藝全過程，已形成了全工藝流程棉紡織成套設備產品體系。

經緯紡機產業單一，面臨產業結構調整的客觀需要。公司積極采取結構調整策略，構建以紡機主業為核心，非紡機械業務共同發展的，較為合理的產業結構。截止2010年底，公司總資產113.4億元，凈資產43.19億元，擁有30多家子、分公司和三個事業部，員工14 000余人。

1 經緯紡機企業的特點

經緯紡機是典型的多元化集團公司，經筆者了解，具有以下特點：

①業務多元化。紡織機械是經緯紡機傳統業務，經緯紡機通過股權收購的方式涉足汽車及零部件、金融及股權投資行業，成為多元化發展的公司。

②企業集團化。經緯紡機擁有30多家子、分公司，各子、分公司遍布全國，既有傳統的紡織機械制造企業，也有汽車制造、金融投資企業，是一個大型的集團企業。

③紡織機械產品即有獨立性又有成套性。經緯紡機在傳統紡織機械制造行業中，擁有行業龍頭的稱號，產品貫穿清、鋼、并、粗、細、絡、織、染工藝全過程，經緯紡機旗下的各紡織機械制造企業的產品，既是清、鋼、并、粗、細、絡、織、染整個成套設備中不可缺少的設備，又可單臺獨立銷售，滿足用戶對其一單元設備進行改造的需求；各紡織機械制造企業生產的產品既可獨立銷售，又可組成一個產品組合進行成套銷售，即紡織機械產品即有獨立性又有成套性。

④非紡機業務專業化。經緯紡機非紡機業務包括汽車制造、金融投資業務，均為跨行業且專業化很強的業務，特別是金融投資業務，徹底脫離了機械加工行業，在人力資源的配置、管理模式方面均與傳統業務有很大的區別。

2 多元化的經營需要多元化的管理模式

緯紡機已成長為一個多元化的大型集團公司，采用什么樣的管理模式，保證公司整體戰略執行力，在統一的戰略層面下使各業務單元擁有獨立的發展空間，成為經緯紡機管理層需解決的首要問題。

他山之石，可以攻玉。充分研究國內外集團企業的管理模式，借鑒其中的優點與不足，結合經緯紡機的實際情況，制定出切合實際的公司管理模式，是經緯紡機重點解決的問題之一。

集團公司是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。

所謂企業集團，指的是由若干具有獨立法人地位的企業在統一管理基礎上組成的經濟聯合體。企業集團是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。

從以上的定義中可知道，經緯紡機實質上是一個集團公司，但他又擁有企業集團的特性。

3 集團企業的管理模式

從世界范圍看，企業的集團化發展問題一直被眾多大型企業所關注，它是企業在規模化發展過程中一個重要制度保障，也是集團型企業能否獲得可持續發展的一個必要條件。

3.1 事業部制

事業部制是大型集團企業采用較多的一種管理模式。

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權治理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業團體或公司也引進了這種組織結構形式。

事業部制一般分為產品事業部和區域事業部兩種，產品事業部是按產品種別分成若干個事業部，區域事業部是按區域分成若干事業部。采用事業部制必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場，相對獨立的利益，相對獨立的自主權。

3.2 二級子集團化管理

近年來，企業集團管理開始向二級子集團制發展，如：海爾集團根據白電和黑電等各類產品線的運營模式的不同，重新劃分為六個子集團，其中包括白電運營集團（冰箱、洗衣機、空調）、黑電運營集團（彩電、AV產品等）、數碼及個人產品運營中心（電腦、mp3等）、全球運營中心（海外推進本部即海外市場部）、創新市場運營中心（即國內市場）、金融運營中心。

當企業越做越大，涉及產業越來越多的時候，事業部制已不能滿足企業的發展，而采用適宜的二級子集團化管理模式，可確保公司的整體戰略執行力，使公司各業務單元、各產業在統一的戰略層面下擁有獨立的發展空間。

4 經緯紡機的多元化管理模式

經緯紡機是一個多元化經營的集團公司，各分、子公司分屬于不同的行業，且行業跨度較大，實行二級子集團與事業部制相結合的模式進行管理是較適宜的：將分屬不同行業的企業組合為二級子集團，對分屬傳統紡織機械行業集團的企業采用事業部制進行管理。各二級子集團由公司經理層中不同的副總經理全權負責，二級子集團在公司總體戰略的指導下獨立運行，獨立發展。

4.1 紡織機械行業

紡織機械行業是經緯紡機傳統行業，經緯紡機各分、子公司主要集中在這個行業。

由于各分、子公司所生產的產品分屬為紡織行業清、鋼、并、粗、細、絡、織、染工藝全過程中的不同產品，經緯紡機按不同的產品類別，成立了清梳事業部、織機事業部與專件事業部。總部給予事業部適度的“分權”和“授權”，具體管理模式如下：

①總部擁有對事業部重大事項的最終決策權，即事業部的發展必須符合全企業的總體發展戰略，在總部授權范圍內開展工作，超出授權以外的事項必須上報總部審批。

②總部擁有對事業部經濟運行的監控權，即事業部的財務運行狀況和各項業務活動情況必須在集團總部的監控下進行，并由集團總部定期對事業部提出指導性意見。

③總部擁有對事業部高層領導的任免權以及對高層領導的獎懲權，即事業部副總經理以上的領導均有集團總部任免，對事業部高層領導的激勵政策和考核獎懲辦法由集團總部負責制定。

④總部負責制定事業部的年度經營指標和年度工作目標并擁有年度經營業績考核權。

以上四點是總部擁有的對事業部最基本的管理權限，總部對事業部內部運行管理進行充分授權，如經營自主權、人事與考核權等，集團公司與事業部之間管理界限明晰。由于經緯紡機總部對事業部制確立了上述具體、明確的管理模式，集團總部和事業部之間與之相適應的組織結構設計、權限劃分、控制體系也就比較清晰了，為事業部的良好運行奠定了堅實地基礎。

4.2 汽車制造行業與金融投資行業

汽車制造行業與金融投資行業均為專業化程度很強的行業，與經緯紡機傳統紡織機械制造行業相去甚遠。對這兩個行業的企業，采用虛擬二級子企業集團的形式進行管理，經緯紡機選派公司副總經理擔任公司總經理，財務總監也由經緯紡機派員擔任。在統一的戰略層面下，獨立運行，經緯紡機不進行干涉，經緯紡機公司僅這兩個公司的經理層進行考核。

采用二級子集團的形式進行管理，使經緯紡機跨行業的兩個企業獲得了運營自主權，在各自的行業中均取得了不俗的業績。

實踐證明，采用二級子集團與事業部制相結合的管理模式是適合于經緯紡機的。

在多元化集團公司中，實行多元化管理模式的必要性。

多元化的集團公司，往往擁有數量較多的分、子公司、孫公司，涉足多個行業。不同的行業有不同的特點，適合于不同的管理模式，根據具體情況，實行多元化管理模式是非常必要的。

實行多元化的管理模式，就是讓各行業的企業集團根據行業的特點，自行選擇適合的管理模式。由于在多元化經營的集團公司中，在集團公司層面，找到對所有行業都有深入了解人員是很難的，這就需要適當的分權，選擇對行業了解程度較深的領導擔任某一行業企業集團的領導。各行業企業集團可針對行業特點選擇適合的管理模式，集團公司根據需要向各行業企業集團派駐賬務總監等高管人員，監督企業集團的運行。集團公司不對各企業集團的經營管理進行干涉，僅依照公司的戰略規劃，對各行業企業集團的領導進行考核。集團公司向各行業企業集團的領導充分授權，充分調動其積極性，促進企業集團的發展，以完成集團公司的戰略發展目標。

目前，國內一些企業已發展成具有一定規模多元化經營的企業，企業在發展壯大，跨行業經營后，如何分權，如何對分屬于不同行業的分、子公司進行管理，使之在公司總體戰略規劃的前提下獨立發展，各企業在實踐中均會有自己獨到的經驗。經緯紡機作為一個多元化經營的集團公司的標本，其二級子集團與事業部制相結合的管理模式對國內一些逐漸發展壯大的多元化經營的集團企業將會有一定的借鑒意義。

參考文獻：

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