深化人力資源改革 激活人才隊(duì)伍“一池春水”

根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，進(jìn)行戰(zhàn)略性的人力資源改革，提升人力資源管理水平，是企業(yè)以變應(yīng)變，謀求企業(yè)生存發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)常青的需要。近年來，廣西投資集團(tuán)有限公司在深化企業(yè)人事、勞動(dòng)、分配制度改革（以下簡稱“三項(xiàng)制度”改革）方面進(jìn)行了積極探索，取得了良好成效，逐步形成能者上、平者讓、庸者下的競爭格局和優(yōu)勝劣汰的選人用人機(jī)制，激活了企業(yè)人才隊(duì)伍“一池春水”，為集團(tuán)“十二五”創(chuàng)千億元企業(yè)提供了強(qiáng)有力的人才支撐。

未雨綢繆，夯實(shí)制度改革之基

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。實(shí)行“三項(xiàng)制度”改革前，廣西投資集團(tuán)有限公司專門組成調(diào)研組，通過召開集體座談、個(gè)別訪談等方式，廣泛收集廣大職工對(duì)集團(tuán)公司人力資源管理的意見和建議，同時(shí)，還先后到改革開放最前沿的廣州、深圳和上海及區(qū)內(nèi)同行企業(yè)進(jìn)行人力資源專題調(diào)研，并學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功做法，為集團(tuán)公司“三項(xiàng)制度”改革的實(shí)施奠定了良好的基礎(chǔ)。

集團(tuán)公司總部“三項(xiàng)制度”改革總體方案，包括組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工方案、2011年競聘上崗實(shí)施方案、新修訂的薪酬管理制度、專業(yè)職務(wù)評(píng)聘管理辦法四大方面內(nèi)容。總體方案形成后，改革辦通過召開專題會(huì)議方式，多次征求各部門廣大職工的意見，進(jìn)行反復(fù)修改完善后，再次以書面形式征求集團(tuán)公司廣大職工的意見和建議，從職工提交的260條意見和建議中，吸收采納了科學(xué)合理部分，再次對(duì)總體方案進(jìn)行了修改完善，最終經(jīng)集團(tuán)公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組審定后，提交集團(tuán)公司職工代表大會(huì)審議通過。

為推動(dòng)“三項(xiàng)制度”改革順利進(jìn)行，廣西投資集團(tuán)有限公司在內(nèi)部網(wǎng)站開設(shè)了“三項(xiàng)制度”改革專欄，及時(shí)公布改革的最新進(jìn)展，并利用集團(tuán)公司《廣投集團(tuán)報(bào)》（報(bào)紙）、《廣投集團(tuán)》（期刊）、改革簡報(bào)、OA等各種宣傳載體加大改革宣傳力度，積極引導(dǎo)廣大職工理解改革、支持改革、參與改革，為改革順利推進(jìn)提供了有力的思想保障。集團(tuán)公司及各企業(yè)共印發(fā)簡報(bào)80多期，刊登改革文章90多篇，宣傳板報(bào)50多期，在全集團(tuán)營造了濃厚的改革氛圍。

精心組織，確保公平公開公正

廣西投資集團(tuán)有限公司在集團(tuán)公司總部的競聘中，根據(jù)工作需要并結(jié)合實(shí)際編制了崗位說明書，對(duì)各個(gè)管理職系崗位和專業(yè)職系崗位的任職資格和條件進(jìn)行了明確，為競聘者任職審核提供了依據(jù)。

廣西投資集團(tuán)有限公司堅(jiān)持“拓寬視野、公開公正、好中取優(yōu)”的改革方向，采取“定崗定編、全解全聘”方式，將集團(tuán)公司總部38個(gè)部門總助以上管理人員職位和123個(gè)專業(yè)技術(shù)崗位面向整個(gè)集團(tuán)公司公開競聘，集團(tuán)公司廣大職工積極響應(yīng)，廣泛參與，共有68人報(bào)名參加管理職系崗位競聘，170人報(bào)名參加專業(yè)職系崗位競聘，經(jīng)審核，共有58人通過管理職系崗位資格審查，137人通過專業(yè)職系崗位資格審查。

為確保競聘期間工作的有效銜接，集團(tuán)公司總部競聘先后分管理職系崗位和專業(yè)職系崗位兩輪進(jìn)行。其中，管理職系崗位的競聘按照群眾舉薦、個(gè)人應(yīng)聘、面試等程序進(jìn)行，集團(tuán)公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組參考群眾舉薦情況，按每個(gè)管理職系崗位至多1 ∶ 3的比例投票，確定崗位面試人選；經(jīng)過面試角逐，由改革領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)面試人員進(jìn)行獨(dú)立打分，遵循從高分到低分的原則，按每個(gè)管理職系崗位至多1 ∶ 2的比例，確定管理職系崗位待決人選；待決人選提交集團(tuán)公司黨委集體研究確定每個(gè)管理職系崗位的擬任人選；擬任人選按干部任用程序進(jìn)行任職前公示（對(duì)新提拔的干部，還要進(jìn)行組織考察），任期公示無異議后予以正式聘任。在完成管理職系崗位的競聘之后，進(jìn)行專業(yè)職系崗位競聘，競聘中，首先由企業(yè)職工根據(jù)自身?xiàng)l件向改革辦遞交競聘申請(qǐng)表；改革辦根據(jù)崗位的任職資格，對(duì)正式參加總部專業(yè)職系崗位競聘的所屬企業(yè)人員和報(bào)名競聘總部專業(yè)職系的總部人員進(jìn)行審核，提出符合條件的專業(yè)職系崗位資格人選名單并公布；然后由集團(tuán)公司總部各專業(yè)職務(wù)評(píng)審小組對(duì)通過資格審查的競聘人選，從素質(zhì)、能力、業(yè)績等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，通過打分的方式，遵循從高分到低分的原則，提出專業(yè)職系崗位初步人選，并提出初步人選的專業(yè)職務(wù)意見，報(bào)改革領(lǐng)導(dǎo)小組研究決定專業(yè)職系崗位擬聘任人選及專業(yè)職務(wù)等級(jí)，專業(yè)職系各崗位擬任人選及專業(yè)職務(wù)經(jīng)公示無異議后，集團(tuán)公司正式聘任。通過以上嚴(yán)密的組織程序，確保了整個(gè)競聘過程的公平、公開、公正。

同時(shí)，廣西投資集團(tuán)有限公司注重加強(qiáng)對(duì)各所屬企業(yè)改革的監(jiān)督和指導(dǎo)，各企業(yè)的改革方案須報(bào)集團(tuán)公司審批同意。集團(tuán)公司審批同意后，各企業(yè)嚴(yán)格按步驟、按程序、按要求、按規(guī)范實(shí)施改革，保證了程序公開、考核公平、結(jié)果公正。

競爭擇優(yōu)，智慧源泉充分涌流

改革完成后，廣西投資集團(tuán)有限公司組成調(diào)研組，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)以調(diào)查問卷和座談的形式，對(duì)改革的成效進(jìn)行調(diào)研。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，職工認(rèn)為改革“較好或非常好”的達(dá)到80%。職工普遍認(rèn)為，通過改革使企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人才配備、薪酬激勵(lì)等方面，更加適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的要求，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)提供了強(qiáng)大動(dòng)力。

調(diào)整部門職能，優(yōu)化了組織架構(gòu)。廣西投資集團(tuán)有限公司按照大戰(zhàn)略、大資產(chǎn)、大財(cái)務(wù)、大人事和大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的管理目標(biāo)，經(jīng)過改革在保持部門總數(shù)不變的情況下，對(duì)集團(tuán)公司總部現(xiàn)有的11個(gè)部門職能進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)集團(tuán)公司總部各部門工作職責(zé)進(jìn)行重新梳理完善，使集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)更加合理，部門職責(zé)更加明晰，也更適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，從組織上保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

集團(tuán)公司所屬各企業(yè)對(duì)各自企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了進(jìn)一步優(yōu)化，例如，集團(tuán)公司所屬的建設(shè)實(shí)業(yè)有限公司本部職能部門只設(shè)一名經(jīng)理（或主持工作的副經(jīng)理），增設(shè)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。廣投銀海鋁業(yè)公司將總部編制進(jìn)一步精簡和優(yōu)化，管理崗位人員由原139人精簡為93人；同時(shí)撤消商務(wù)部，成立廣銀商務(wù)公司，使公司整合融資平臺(tái)、統(tǒng)一資金管理、集中采購管理的優(yōu)勢得到進(jìn)一步有效發(fā)揮。

開展競聘上崗，優(yōu)化了人力資源配置。此次全員競聘，選出了36名集團(tuán)公司總部管理職系人員，確定了114名專業(yè)職系崗位人選，共有14名年富力強(qiáng)、既懂專業(yè)又會(huì)管理的優(yōu)秀人才被提拔任用為集團(tuán)公司中層管理人員，7名原集團(tuán)公司中層管理人員改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，21名集團(tuán)公司中層管理人員留任，10名集團(tuán)公司中層管理人員轉(zhuǎn)到其他崗位；13名所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干競聘到集團(tuán)公司總部工作；同時(shí)，對(duì)總部9名落聘職工采取妥善的安置。經(jīng)過改革，集團(tuán)公司總部職工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的由原來的121人增加到145人；具有專業(yè)技術(shù)職稱的由原來的 126人增加到146人。在總部改革完成后，集團(tuán)12家所屬企業(yè)也實(shí)施了全員競聘，一批優(yōu)秀職工獲得提拔任用。通過實(shí)施動(dòng)態(tài)的改革，促進(jìn)了人員合理流動(dòng)，增強(qiáng)了職工的履職意識(shí)，優(yōu)化了企業(yè)的人力資源配置。

引入發(fā)展通道，拓寬了職工發(fā)展空間。在此次改革中，集團(tuán)總部首次創(chuàng)新性地引入了管理職系崗位與專業(yè)職系崗位職業(yè)發(fā)展“雙通道”模式。在管理職系通道方面，設(shè)立了部門領(lǐng)導(dǎo)助理、部門副職、部門正職等發(fā)展路徑；在專業(yè)職系通道方面，按照集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，劃分了12個(gè)專業(yè)序列，并將專業(yè)職系設(shè)置為初級(jí)專業(yè)師、中級(jí)專業(yè)師、高級(jí)專業(yè)師、首席專業(yè)師“四個(gè)”技術(shù)職務(wù)級(jí)別。同時(shí)，在薪酬設(shè)計(jì)上，改變了以往單純“以崗定薪”的薪酬體系，設(shè)立了與“雙通道”并行的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)了“專業(yè)技術(shù)人員”也能比“管理崗位人員”拿更多薪水，建立職工成長多元化平臺(tái)，促進(jìn)職工立足崗位成才，實(shí)現(xiàn)了人力資本保值增值與企業(yè)共同發(fā)展。

優(yōu)化薪酬分配制度，發(fā)揮了績效的激勵(lì)作用。各所屬企業(yè)以改革為契機(jī)，建立了以市場為導(dǎo)向，以崗位績效工資制為主，以崗位相對(duì)價(jià)值和勞動(dòng)成果為依據(jù)的薪酬分配體系，固定工資與效益工資比例拉大差距，薪酬改革向重要、核心的崗位傾斜，實(shí)現(xiàn)收入分配與企業(yè)效益、崗位價(jià)值、個(gè)人貢獻(xiàn)“三掛鉤”。例如，集團(tuán)公司所屬的鹿化公司把原來固定工資與績效工資分配比例從4 ∶ 6提高到3 ∶ 7的比例，方元檢修公司更是拉大了固定工資和績效浮動(dòng)工資的比例差距，從原來的5 ∶ 5調(diào)到了3 ∶ 7，真正體現(xiàn)效益優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配的原則，實(shí)現(xiàn)了職工收入能高能低，進(jìn)一步發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)杠桿作用。

調(diào)動(dòng)職工積極性，營造了良好選人用人環(huán)境。通過這次“三項(xiàng)制度”改革，極大地轉(zhuǎn)變了企業(yè)管理人員能上不能下、職工能進(jìn)不能出的舊思想、舊觀念，改善了集團(tuán)公司職工的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和專業(yè)技術(shù)職稱等級(jí)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司總部和下屬企業(yè)之間職工雙向交流，暢通了集團(tuán)公司集聚人才的通道，建立以公開平等、競爭擇優(yōu)為基本特征的人才選用機(jī)制，有效提高了選人用人的公信度和滿意度，初步做到用人所長、人崗匹配、人適其事、位得其人、才盡其用，極大地調(diào)動(dòng)了廣大職工工作積極性，開創(chuàng)集團(tuán)公司上下人才活力競相迸發(fā)、智慧源泉充分涌流的新局面。

背景鏈接

中央《2010-2020年深化干部人事制度改革規(guī)劃綱要》明確指出，“要深化國有企業(yè)內(nèi)部人事制度改革，形成具有生機(jī)與活力的選人用人新機(jī)制”。作為國有大型企業(yè)，廣西投資集團(tuán)有限公司在2009年集團(tuán)總部實(shí)施“三項(xiàng)制度”改革的基礎(chǔ)上，2011年，為更好地應(yīng)對(duì)市場競爭和形勢變化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，實(shí)施了新一輪“三項(xiàng)制度”改革，并通過“自上而下”的方式，將改革的范圍推廣到整個(gè)集團(tuán)所屬的控股企業(yè)。

本次集團(tuán)公司新一輪“三項(xiàng)制度”改革，主要圍繞落實(shí)“三能”，即干部的能上能下、職工的能進(jìn)能出、收入的能高能低；增強(qiáng)“三力”，即團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力、執(zhí)行力、競爭力；著力形成“三好”格局，即建立一個(gè)好的管理組織、形成一個(gè)好的用人機(jī)制、打造一支好的人才隊(duì)伍開展。

改革分兩個(gè)階段實(shí)施，第一階段為集團(tuán)公司總部及駐邕控股企業(yè)改革同步進(jìn)行，實(shí)施時(shí)間為2011年下半年；第二階段為集團(tuán)公司所屬邕外絕對(duì)控股企業(yè)改革，實(shí)施時(shí)間為2012年上半年。截至2012年6月底，集團(tuán)公司總部及各控股企業(yè)已全部完成了“三項(xiàng)制度”改革。共12家所屬企業(yè)、13912人參與了本次改革。通過改革，一批下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干競聘到集團(tuán)總部工作，集團(tuán)公司系統(tǒng)管理、后勤崗位比改革前減少3.4%，68名優(yōu)秀職工提拔任用到中層崗位，未能競聘上崗的職工也得到了妥善安置，確保了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。同時(shí)，各企業(yè)以改革為契機(jī)，打破了過去大鍋飯的現(xiàn)象，建立了以崗位績效工資制為主，以崗位相對(duì)價(jià)值和勞動(dòng)成果為依據(jù)的薪酬體系，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了職工的積極性。