深化人力資源改革 激活人才隊伍“一池春水”

根據外部經濟形勢和企業戰略發展需要，進行戰略性的人力資源改革，提升人力資源管理水平，是企業以變應變，謀求企業生存發展的現實需要，也是實現企業基業常青的需要。近年來，廣西投資集團有限公司在深化企業人事、勞動、分配制度改革（以下簡稱“三項制度”改革）方面進行了積極探索，取得了良好成效，逐步形成能者上、平者讓、庸者下的競爭格局和優勝劣汰的選人用人機制，激活了企業人才隊伍“一池春水”，為集團“十二五”創千億元企業提供了強有力的人才支撐。

未雨綢繆，夯實制度改革之基

凡事預則立，不預則廢。實行“三項制度”改革前，廣西投資集團有限公司專門組成調研組，通過召開集體座談、個別訪談等方式，廣泛收集廣大職工對集團公司人力資源管理的意見和建議，同時，還先后到改革開放最前沿的廣州、深圳和上海及區內同行企業進行人力資源專題調研，并學習借鑒優秀企業的成功做法，為集團公司“三項制度”改革的實施奠定了良好的基礎。

集團公司總部“三項制度”改革總體方案，包括組織結構及職責分工方案、2011年競聘上崗實施方案、新修訂的薪酬管理制度、專業職務評聘管理辦法四大方面內容。總體方案形成后，改革辦通過召開專題會議方式，多次征求各部門廣大職工的意見，進行反復修改完善后，再次以書面形式征求集團公司廣大職工的意見和建議，從職工提交的260條意見和建議中，吸收采納了科學合理部分，再次對總體方案進行了修改完善，最終經集團公司改革領導小組審定后，提交集團公司職工代表大會審議通過。

為推動“三項制度”改革順利進行，廣西投資集團有限公司在內部網站開設了“三項制度”改革專欄，及時公布改革的最新進展，并利用集團公司《廣投集團報》（報紙）、《廣投集團》（期刊）、改革簡報、OA等各種宣傳載體加大改革宣傳力度，積極引導廣大職工理解改革、支持改革、參與改革，為改革順利推進提供了有力的思想保障。集團公司及各企業共印發簡報80多期，刊登改革文章90多篇，宣傳板報50多期，在全集團營造了濃厚的改革氛圍。

精心組織，確保公平公開公正

廣西投資集團有限公司在集團公司總部的競聘中，根據工作需要并結合實際編制了崗位說明書，對各個管理職系崗位和專業職系崗位的任職資格和條件進行了明確，為競聘者任職審核提供了依據。

廣西投資集團有限公司堅持“拓寬視野、公開公正、好中取優”的改革方向，采取“定崗定編、全解全聘”方式，將集團公司總部38個部門總助以上管理人員職位和123個專業技術崗位面向整個集團公司公開競聘，集團公司廣大職工積極響應，廣泛參與，共有68人報名參加管理職系崗位競聘，170人報名參加專業職系崗位競聘，經審核，共有58人通過管理職系崗位資格審查，137人通過專業職系崗位資格審查。

為確保競聘期間工作的有效銜接，集團公司總部競聘先后分管理職系崗位和專業職系崗位兩輪進行。其中，管理職系崗位的競聘按照群眾舉薦、個人應聘、面試等程序進行，集團公司改革領導小組參考群眾舉薦情況，按每個管理職系崗位至多1 ∶ 3的比例投票，確定崗位面試人選；經過面試角逐，由改革領導小組對面試人員進行獨立打分，遵循從高分到低分的原則，按每個管理職系崗位至多1 ∶ 2的比例，確定管理職系崗位待決人選；待決人選提交集團公司黨委集體研究確定每個管理職系崗位的擬任人選；擬任人選按干部任用程序進行任職前公示（對新提拔的干部，還要進行組織考察），任期公示無異議后予以正式聘任。在完成管理職系崗位的競聘之后，進行專業職系崗位競聘，競聘中，首先由企業職工根據自身條件向改革辦遞交競聘申請表；改革辦根據崗位的任職資格，對正式參加總部專業職系崗位競聘的所屬企業人員和報名競聘總部專業職系的總部人員進行審核，提出符合條件的專業職系崗位資格人選名單并公布；然后由集團公司總部各專業職務評審小組對通過資格審查的競聘人選，從素質、能力、業績等方面進行綜合評價，通過打分的方式，遵循從高分到低分的原則，提出專業職系崗位初步人選，并提出初步人選的專業職務意見，報改革領導小組研究決定專業職系崗位擬聘任人選及專業職務等級，專業職系各崗位擬任人選及專業職務經公示無異議后，集團公司正式聘任。通過以上嚴密的組織程序，確保了整個競聘過程的公平、公開、公正。

同時，廣西投資集團有限公司注重加強對各所屬企業改革的監督和指導，各企業的改革方案須報集團公司審批同意。集團公司審批同意后，各企業嚴格按步驟、按程序、按要求、按規范實施改革，保證了程序公開、考核公平、結果公正。

競爭擇優，智慧源泉充分涌流

改革完成后，廣西投資集團有限公司組成調研組，在整個集團范圍內以調查問卷和座談的形式，對改革的成效進行調研。經統計，職工認為改革“較好或非常好”的達到80%。職工普遍認為，通過改革使企業在機構設置、人才配備、薪酬激勵等方面，更加適應現代企業人力資源開發與管理的要求，為實現企業生產經營目標提供了強大動力。

調整部門職能，優化了組織架構。廣西投資集團有限公司按照大戰略、大資產、大財務、大人事和大風險監控的管理目標，經過改革在保持部門總數不變的情況下，對集團公司總部現有的11個部門職能進行了調整，對集團公司總部各部門工作職責進行重新梳理完善，使集團公司的組織機構更加合理，部門職責更加明晰，也更適應現代企業管理的要求，從組織上保證集團公司戰略發展的需要。

集團公司所屬各企業對各自企業的組織結構進行了進一步優化，例如，集團公司所屬的建設實業有限公司本部職能部門只設一名經理（或主持工作的副經理），增設高級業務經理，實現扁平化管理。廣投銀海鋁業公司將總部編制進一步精簡和優化，管理崗位人員由原139人精簡為93人；同時撤消商務部，成立廣銀商務公司，使公司整合融資平臺、統一資金管理、集中采購管理的優勢得到進一步有效發揮。

開展競聘上崗，優化了人力資源配置。此次全員競聘，選出了36名集團公司總部管理職系人員，確定了114名專業職系崗位人選，共有14名年富力強、既懂專業又會管理的優秀人才被提拔任用為集團公司中層管理人員，7名原集團公司中層管理人員改任非領導職務，21名集團公司中層管理人員留任，10名集團公司中層管理人員轉到其他崗位；13名所屬企業的業務骨干競聘到集團公司總部工作；同時，對總部9名落聘職工采取妥善的安置。經過改革，集團公司總部職工具有大學本科以上學歷的由原來的121人增加到145人；具有專業技術職稱的由原來的 126人增加到146人。在總部改革完成后，集團12家所屬企業也實施了全員競聘，一批優秀職工獲得提拔任用。通過實施動態的改革，促進了人員合理流動，增強了職工的履職意識，優化了企業的人力資源配置。

引入發展通道，拓寬了職工發展空間。在此次改革中，集團總部首次創新性地引入了管理職系崗位與專業職系崗位職業發展“雙通道”模式。在管理職系通道方面，設立了部門領導助理、部門副職、部門正職等發展路徑；在專業職系通道方面，按照集團公司組織結構設置，劃分了12個專業序列，并將專業職系設置為初級專業師、中級專業師、高級專業師、首席專業師“四個”技術職務級別。同時，在薪酬設計上，改變了以往單純“以崗定薪”的薪酬體系，設立了與“雙通道”并行的薪酬分配體系，實現了“專業技術人員”也能比“管理崗位人員”拿更多薪水，建立職工成長多元化平臺，促進職工立足崗位成才，實現了人力資本保值增值與企業共同發展。

優化薪酬分配制度，發揮了績效的激勵作用。各所屬企業以改革為契機，建立了以市場為導向，以崗位績效工資制為主，以崗位相對價值和勞動成果為依據的薪酬分配體系，固定工資與效益工資比例拉大差距，薪酬改革向重要、核心的崗位傾斜，實現收入分配與企業效益、崗位價值、個人貢獻“三掛鉤”。例如，集團公司所屬的鹿化公司把原來固定工資與績效工資分配比例從4 ∶ 6提高到3 ∶ 7的比例，方元檢修公司更是拉大了固定工資和績效浮動工資的比例差距，從原來的5 ∶ 5調到了3 ∶ 7，真正體現效益優先、兼顧公平、按勞分配的原則，實現了職工收入能高能低，進一步發揮了薪酬的激勵杠桿作用。

調動職工積極性，營造了良好選人用人環境。通過這次“三項制度”改革，極大地轉變了企業管理人員能上不能下、職工能進不能出的舊思想、舊觀念，改善了集團公司職工的年齡結構、學歷結構和專業技術職稱等級結構，實現了集團公司總部和下屬企業之間職工雙向交流，暢通了集團公司集聚人才的通道，建立以公開平等、競爭擇優為基本特征的人才選用機制，有效提高了選人用人的公信度和滿意度，初步做到用人所長、人崗匹配、人適其事、位得其人、才盡其用，極大地調動了廣大職工工作積極性，開創集團公司上下人才活力競相迸發、智慧源泉充分涌流的新局面。

背景鏈接

中央《2010-2020年深化干部人事制度改革規劃綱要》明確指出，“要深化國有企業內部人事制度改革，形成具有生機與活力的選人用人新機制”。作為國有大型企業，廣西投資集團有限公司在2009年集團總部實施“三項制度”改革的基礎上，2011年，為更好地應對市場競爭和形勢變化的嚴峻挑戰，實施了新一輪“三項制度”改革，并通過“自上而下”的方式，將改革的范圍推廣到整個集團所屬的控股企業。

本次集團公司新一輪“三項制度”改革，主要圍繞落實“三能”，即干部的能上能下、職工的能進能出、收入的能高能低；增強“三力”，即團隊的創造力、執行力、競爭力；著力形成“三好”格局，即建立一個好的管理組織、形成一個好的用人機制、打造一支好的人才隊伍開展。

改革分兩個階段實施，第一階段為集團公司總部及駐邕控股企業改革同步進行，實施時間為2011年下半年；第二階段為集團公司所屬邕外絕對控股企業改革，實施時間為2012年上半年。截至2012年6月底，集團公司總部及各控股企業已全部完成了“三項制度”改革。共12家所屬企業、13912人參與了本次改革。通過改革，一批下屬企業的業務骨干競聘到集團總部工作，集團公司系統管理、后勤崗位比改革前減少3.4%，68名優秀職工提拔任用到中層崗位，未能競聘上崗的職工也得到了妥善安置，確保了職工隊伍的穩定。同時，各企業以改革為契機，打破了過去大鍋飯的現象，建立了以崗位績效工資制為主，以崗位相對價值和勞動成果為依據的薪酬體系，充分調動和發揮了職工的積極性。