找準變革的最佳時點

一個關于如何成功的悖論是：幫助我們取得成功的那些事物與途徑，往往無法再加以利用。假如你以為它們仍然可用，而且以為通往未來的路不過是來時路的延伸，那結局很可能是令人頗為失望的。

這個悖論可以形象地用S型曲線（Sigmoid Curve）來展現。

S型曲線簡要說明了生命的歷程：最初緩慢嘗試、蹣跚學步，其后邁向巔峰，最后盛極而衰。它訴說產品的“生命周期”與無數公司起落的故事，它甚至可描寫戀愛與人際關系的過程（如圖1）。

假如一切事物都依照S型曲線發(fā)展，著實令人喪氣，因為我們除了可以決定自己目前在曲線上的確切位置，以及坐標軸上的時間單位外，沒有任何討論和想象的余地。變化的時間單位也逐漸變成小得令人沮喪。從前是以每10年或每個世紀為單位，現在則是以年甚至以月為單位。變化腳步的加速，縮小了每個S型曲線。

所幸，在此曲線之外另有生機。企業(yè)持續(xù)成長的秘方，就是在第一條S型曲線結束之前，另起一條新曲線。第二條S型曲線的正確起點應在A點，因為在A點上有足夠的時間、資源與活力，可以確保在第一條曲線開始下降之前，讓新曲線及時超越其最初的摸索掙扎期（如圖2）。

第二條曲線從A點出發(fā)，另創(chuàng)高峰。然而在A點時，一般人總以為，個人或組織除非已經確切知道，此刻變革最為有利，否則不宜貿然改變眼前運作良好的態(tài)勢。我們所看到的情形是，不論個人或是組織，往往要大禍臨頭時（第一條曲線上的B點處）才真的有魄力進行變革（如圖3）。

到了第一條曲線上的B點時，必須付出極大的努力，才可能開啟第二條曲線。糟糕的是，到了這個時候，組織的領導人往往已威信受損，組織的資源也已經耗竭，活力更是消失殆盡。對組織而言，裁員之類的事通常發(fā)生于B點。走到這一點時，先前在頂峰時所擁有的資源難以再使用，信譽也難以再恢復。難怪許多人這時覺得沮喪。有先見之明者則在未到達B點前，就開始著手變革。通常是在此時引入新的領導層，因為借助新人絲毫未損的信譽與不同的理念，才能將公司拉至第二條曲線。

早在A點即進入第二條曲線的人是智者。走這條路，才能在維持現有成就的同時，著手構建新的未來。不過，即使上了這條路，問題也還沒完全解決。不論第二條曲線所代表的是新產品、新方法、新戰(zhàn)略或新文化，都與舊的有顯著不同。除此之外，人員也必須不同。第二條曲線的領導人，不應該是第一條曲線的那批領導人。原因之一是，原來的領導人仍需負責使第一條曲線盡量延長，以支持第二條曲線度過其最初階段；原因之二是，要他們在第一條曲線仍運作良好之際將其割舍，即使理智上確知必要，情感上仍會劇烈掙扎，因此必須有另一批人重起爐灶。一段時間內，新觀念、新人員必須與舊有者并存，一直到第二條曲線穩(wěn)定發(fā)展，而第一條曲線開始下滑之時，才能結束這段共存期。

因此，圖2中位于頂峰下面的斜線帶，是一段大混亂期。兩路或更多路人馬，以及兩種或更多種觀念在此交鋒，互爭未來的主導權。第一條曲線的領導人無論再睿智，當他們的曲線開始步上末路之際，必不免憂慮自己的未來。既要照顧他人，又要為自己究竟是要另辟出路還是坐等衰亡而規(guī)劃，這需要過人的遠見，更要有恢弘的胸襟。只有做到這一點，才能使組織完成更新并持續(xù)成長。

坦白地說，即使具有遠見，困難仍不容易解決。我曾目睹某大企業(yè)的董事長向董事會說：“今天要向各位報告兩則消息。首先，我要提醒各位，本公司目前運營狀況十分良好，或許可說是空前成功；其次，我必須告訴各位，假如公司要保持成功，就得根本改變目前的做法。”他接著繼續(xù)解釋，為何必須采取全然不同的做法，以回應他所預見到的全新未來，但會場上人人充耳不聞，第一則信息淹沒了第二則。他們覺得，假如公司真的那么成功，任何改變皆屬不智。但這位董事長是對的，他站在A點，觀照遠景，可惜無法實施變革。3年后，公司走到B點，了解到變革的必要，但首先要被撤換的竟是這位董事長。他因公司在他手上走下坡路而聲譽受損，如今他雖確信自己當初是對的，但也無助于挽回自己在同仁心中的地位。

（摘自《覺醒的年代》，【英】查爾斯·漢迪著，周旭華譯）

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隱性S曲線

很多企業(yè)將S增長曲線看成是描述利潤和收入變化的財務曲線。實際上S曲線中還隱藏著另三個增長曲線：市場增長曲線、能力增長曲線和人才開發(fā)增長曲線，它們才是財務曲線變化走勢的幕后之手。

對這三個曲線的忽視是企業(yè)無法抓住轉型時機的根本原因，而且這三個曲線的拐點通常出現于財務增長曲線拐點之前。

市場增長曲線描述了產業(yè)變革中，企業(yè)市場地位的變化，也描述了企業(yè)的商業(yè)模式和產品如何為變革所淘汰。一開始，企業(yè)依靠自己的產品和商業(yè)模式，占據一定市場地位。但到一定程度后，越來越多競爭對手看到有利可圖，紛紛加入，你的產品變得大眾化，并陷入了與同行激烈競爭的價格戰(zhàn)。漸漸的，顧客口味發(fā)生改變，你的產品和商業(yè)模式開始無法滿足他們的需求，而此時一些新的、更小和更靈活的創(chuàng)新者開始走在你前頭，此時，你的市場地位增長開始放緩，走向市場增長曲線的拐點。漸漸的，這些創(chuàng)新者通過改寫游戲規(guī)則來建立市場優(yōu)勢地位。而你從優(yōu)勢的市場地位大幅下滑，最終徹底失去曾經主宰過的市場。

能力增長曲線描述了企業(yè)核心競爭能力的變化周期。你在進入一個新市場后，隨著市場開拓的不斷積累，通過并購和整合，逐步形成自己獨特的核心能力。但漸漸地，你的能力增長放緩，因為模仿者們開始行動了。你的商業(yè)模式、核心能力開始被潛在的對手們分拆和研究，大批模仿者涌現，這種模仿在削弱和侵蝕著你的核心能力。另一方面，你的核心能力植根于某一市場環(huán)境，而市場總要變化，隨之，當你的核心能力之舟駛向另一海洋后，你會發(fā)現，曾經的核心能力開始落伍。于是，漸漸地，你原有的核心能力增長走向拐點，停滯了。

在企業(yè)工作多年，對自己的企業(yè)和工作有自豪感，并認真對待工作的人，稱之為“嚴肅人才”。在企業(yè)的生命周期里，這些人才的比例也經歷了一個由低到高、再由高到低的過程，這就是人才開發(fā)增長曲線。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段走向規(guī)模化，逐漸形成傳統(tǒng)的企業(yè)結構，帶來了越來越多的層級，出現越來越多的規(guī)則和流程，挑戰(zhàn)和不確定性越來越少，規(guī)則和程序開始彌補了個人的不足，“嚴肅人才”對于企業(yè)的價值越來越小。一些富有激情的創(chuàng)業(yè)型“嚴肅人才”會流失。另一方面，“嚴肅人才”拿的報酬往往較多，當企業(yè)迫于各種壓力裁員或裁減成本時，他們最容易成為首當其沖的受害者。另外，隨著企業(yè)日益成熟，競爭地位和管理體系已經具備，企業(yè)培養(yǎng)人才的動力往往會減弱，而成熟所帶來的官僚管理結構又常常難以吸引那些充滿激情的“嚴肅人才”。

（埃森哲卓越績效研究院）