戰(zhàn)梅的三個提問

幾個月前，本刊一篇《到加拿大做印刷》的文章，讓越來越多人知曉主人公戰(zhàn)梅。

戰(zhàn)梅說自己就是一“怪胎”。她明明有一家自己的企業(yè)——北京宇佳欣印刷器材有限公司，卻偏偏放著老板不當(dāng)，去給別人打工。

“我開著奧迪車上班，最開始每個月領(lǐng)三千塊錢的薪水”，戰(zhàn)梅在北京盛蘭兄弟印刷裝訂有限公司當(dāng)了兩年的總經(jīng)理。今年4月初，她離開盛蘭，接管了北京正合鼎業(yè)印刷有限公司。

這次，我們暫且不聊去加拿大做印刷那點事兒，戰(zhàn)梅更想和大家來探討什么是真正的管理，分享一些自己作為職業(yè)經(jīng)理人（而不是老板）的感悟與體會。

出了地鐵四號線，一輛舊舊的面包車把我們拉到大興區(qū)黃村鎮(zhèn)后辛莊村。這里便是北京正合鼎業(yè)印刷有限公司（以下簡稱“正合”），一溜兒低矮的紅磚廠房排開來，穿著藍(lán)色制服的工人出出進(jìn)進(jìn)。幾輛貨車散停在路邊，細(xì)微的灰塵在陽光中飛舞。

看上去，這不是一家“好”企業(yè)吧。不氣派、不光鮮，就連戰(zhàn)梅的總經(jīng)理辦公室，也略顯簡陋。我是來聽人講管理的，但心卻沒來由先打了個突，幾分猶疑浮上來。

情境：一家完全掉到底的企業(yè)

“正合就是這樣一家已經(jīng)完全掉到底的企業(yè)，連年虧損，每年虧損兩200萬元”，戰(zhàn)梅說得很坦誠，“它的兩位老板是行外人，并不懂印刷，投完資就撒手不管了，他們請我來的時候，沒有提任何要求，反正情況已經(jīng)很壞，我把這攤子兜住了就行”。

過去，我們真的講了太多大企業(yè)的成功故事，作為媒體，也似乎習(xí)慣了把最體面的東西呈現(xiàn)給讀者，要寫“反面教材”并不容易。戰(zhàn)梅來到正合，她想試著管好這樣一家連年虧損的企業(yè)，還算不上已經(jīng)成功，但我們可以聽?wèi)?zhàn)梅把一些原本人們藏掖著，不太愿意直面的問題攤開了說，然后大家共同探討成功的路徑。

掐掉那些極少數(shù)站在金字塔塔尖的明星企業(yè)，在北京這塊市場，正合這樣的企業(yè)代表著絕大多數(shù)，它們平凡地活著，差不多的規(guī)模、差不多的業(yè)務(wù)、差不多的設(shè)備、差不多的發(fā)展史、差不多的經(jīng)營模式……“正合每年大概1000多萬元加工產(chǎn)值，純做書刊印刷，有五臺單色全開印刷機、兩臺雙色全開印刷機、一條膠裝龍，設(shè)備情況就是這樣”，戰(zhàn)梅說。

4月初進(jìn)公司之后，戰(zhàn)梅觀望了一個月左右的時間，她得出結(jié)論，“這里完全沒有管理概念，沒有管理框架和體系”。問題自然非常多，戰(zhàn)梅說得倒是心平氣和，“車間實行包薪制，員工懶散，不打卡上班，勞動紀(jì)律整頓不下去，有追求的都走了，留下來的大部分是混日子……”

這似乎是一個人人都懂管理的時代，誰都能張嘴說上幾句。

戰(zhàn)梅說自己沒什么理論，有的是多年的經(jīng)驗積累，“我肯定不談5S、6S管理，至于什么信息化、自動化、智能化，在現(xiàn)階段的正合，也還用不上”。

整個5月份，戰(zhàn)梅開始漸進(jìn)地推行改革。不用什么特別高深的招，對于現(xiàn)在的正合，做好一些最基本的，成效很快就能顯現(xiàn)。戰(zhàn)梅試著讓員工適應(yīng)計件制工資，意識到可以多勞多得。她在有效地組織生產(chǎn)，提高設(shè)備利用率方面費了點心神，又嚴(yán)格地控了控成本。如此這般，一個月下來，正合完成了60余萬元加工產(chǎn)值，竟然就略略有些盈余了。

“這么看起來，印刷業(yè)的利潤其實還是很可觀，這個行業(yè)有錢賺”，戰(zhàn)梅笑了笑，“大家如今叫苦連天，恐怕是由于心理落差太大，過去印刷實在太好賺了，彎腰就能撿到錢，100元、100元地往上撿，現(xiàn)在不一樣了，彎腰之后還得好好翻一翻、找一找，只能1元、1元地往上撿”。

“刨掉設(shè)備折舊，刨掉呆死賬等，正合應(yīng)該達(dá)到10%的凈利潤”，這是戰(zhàn)梅的目標(biāo)，“一定要刨掉設(shè)備折舊，很多企業(yè)不敢把這一項考慮到成本里，因為一旦算起設(shè)備折舊的賬，企業(yè)實際就是虧損的”。

“我講的很多東西，專家們可能看不上，因為沒什么理論可言，會被批得一無是處，但甭管招式好不好看，能治病就行唄”，戰(zhàn)梅這樣說道。檢驗一家企業(yè)的管理能不能奏效，她提了三個問題讓自己回答，也想聽一聽同行們的答案。

Q1每星期開管理例會嗎？

注意了，是管理例會，不是生產(chǎn)調(diào)度會。管理例會每周開一次，內(nèi)容就是總結(jié)上一周的工作，布置下一周的任務(wù)。

戰(zhàn)梅把開不開這樣的例會作為判斷一家企業(yè)有沒有管理的標(biāo)準(zhǔn)，“每周有例會，至少說明這家企業(yè)最基本的管理架構(gòu)還是在的”。

管理例會要和中層團(tuán)隊開，一支團(tuán)隊是管理的基礎(chǔ)，然而戰(zhàn)梅也不只一次感慨，“中層難帶啊”。

每一位團(tuán)隊成員都是管理機器里的一個部件，總經(jīng)理的任務(wù)就是看好這些部件，一旦哪里卡住了，趕緊疏通，能修就修，不能修就換，總之要保證機器正常運轉(zhuǎn)。

“底層的工人反正圍著機器轉(zhuǎn)，不需要太多主動思維，中層干部就不一樣了，要想清楚很多問題，我領(lǐng)導(dǎo)好中層團(tuán)隊，每一位中層干部再領(lǐng)導(dǎo)好各自下面的小團(tuán)隊，管理就是這樣一環(huán)套一環(huán)”，戰(zhàn)梅說。

Q2每個月給生產(chǎn)調(diào)度開多少錢？是最高的嗎？

戰(zhàn)梅認(rèn)為，可以把生產(chǎn)調(diào)度的薪水開到最高，這個職位太重要了。

“生產(chǎn)調(diào)度就是企業(yè)的中心樞紐，所有的業(yè)務(wù)進(jìn)廠后，都得經(jīng)由他安排才能順利出活，他那里出了問題，整個流程就全卡住了。這個職位就好比鄭州火車站，全國大部分火車都經(jīng)由它中轉(zhuǎn)，它一堵，整個鐵路系統(tǒng)就癱瘓了”。

“像正合這樣規(guī)模的企業(yè)，業(yè)務(wù)上不會有太大問題，因為不是航空母艦，每個月不需要做太大產(chǎn)值就能活下來，想要餓死，也不是很容易的”，戰(zhàn)梅又笑了。

6、7、8這三個月，是正合傳統(tǒng)的生產(chǎn)旺季，“我們的生產(chǎn)調(diào)度已經(jīng)在超負(fù)荷工作了，我得協(xié)助他解決一些矛盾”。

藍(lán)紙曬的是張三家的，印刷印的是李四家，裝訂裝的是王五家……流程就這些，機器設(shè)備也是固定的，管生產(chǎn)調(diào)度的人腦筋一定要清楚，要懂統(tǒng)籌。既要保證所有的活件順利出廠，也要保證機器不能閑著，利用率達(dá)到最高。“這跟做飯一樣的道理，先洗菜還是先淘米，什么時候該下鍋，都是有講究的，要保證在最短的時間飯熟了、菜也熟了”。

Q3財務(wù)人員參不參與庫房盤點？

戰(zhàn)梅到正合后，很快就把財務(wù)軟件建立起來。原材料采購進(jìn)來，數(shù)據(jù)錄入電腦，買了什么、用了多少、庫存多少……清清楚楚。

“正合是做加工的，原材料一進(jìn)一出，客戶的紙張進(jìn)來，出去的時候如果對不清數(shù)，還得賠償客戶的紙張，這是很可怕的”，戰(zhàn)梅說。

在很多企業(yè)，財務(wù)人員的主要工作是盯住應(yīng)收賬款，但是在正合，戰(zhàn)梅要求財務(wù)人員必須參與庫房盤點。

這一點大家都做到了嗎？

讓管理者、生產(chǎn)人員、財務(wù)人員三方盤點庫房，做到賬實相符。讓財務(wù)介入生產(chǎn)，介入原材料管控，這樣的庫房盤點才是最有效的。

通過這樣詳細(xì)、嚴(yán)格的盤點，戰(zhàn)梅的意圖是找到合理的原材料使用比例，據(jù)此給機臺定量，“很多企業(yè)也通過盤庫房來給機臺定量，但如果財務(wù)人員不參與這個工作，效果會大打折扣”。

正合代表著絕大多數(shù)，在正合的故事里，你找到了一些熟悉的影子嗎？面對戰(zhàn)梅的這三個提問，你有什么想說的嗎？我們等你的答案。